常规分配体系制约项目管理
时间:2007年07月27日 作者:赵春明 点击:
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有些公司甚至半年综合发放）。在计算方式上，也比较复杂，各层级部门都有一定的调节权。这样的薪资分配方式，自然对项目部分配的效果有很不利的影响。以上海复斯管理咨询公司曾服务过的某工程公司设计人员为例，他们的绩效工资称为工程奖，工程奖每季度按项目分别结算，然后汇总形成设计人员的季度工程奖。即：首先，项目设计经理提出对各专业设计组的工程奖分配方案，报设计中心；设计中心经理在各项目工程奖分配方案汇总的基础上，有10%的调节权；经过汇总、调节以后的各专业工程奖总额下达到各专业室；在设计中心分配到专业室的工程奖总额基础上，专业设计经理就每一个项目提出对本专业设计人员的分配方案，然后提交专业室主任；专业室主任也有10%的调节权，于是在各专业设计经理报上来的分配方案基础上，经过再调节，最终形成设计人员的季度工程奖。这样，经过多项目综合，又经过两次调整，工程奖实际发放到设计人员手里时，他们早已分不清多少是来自这个项目的，多少是来自那个项目的。这严重模糊了被分配人员与具体项目的经济联系，而使参与项目的设计人员认为主要是室主任在决定着自己的分配。这样，专业设计经理虽然被赋予了对设计人员的分配权，且实际上也在分配过程中行使着，但却不会对设计人员产生相应的激励作用。 3、部门分配权 除了项目部有分配权之外，部门领导也会有一定程度的分配权。部门领导有了分配权以后，他要么可以具体调节一个项目的分配方案，从而降低项目部对人员在该项目当前阶段的经济影响，要么可以通过发放其它收入项，改变人员的年度总收入，从而降低项目部分配对人员在该项目上的整体经济影响。总之，部门领导的分配权越大，对项目部分配效果的影响就越大。 一般公司的部门领导至少有两部分分配权，一是前面提到的项目分配调节权，一是部门综合奖发放权。给部门领导一定的分配权是必要的，问题是部门领导如何利用自己的分配权，是强化或补充项目部的分配呢，还是弱化或抵消项目部的分配？结合对公司常规考评体系的分析可以知道，由于缺乏部门领导与项目完成过程之间的利益一致性设计，导致现实中部门领导只关注本部门最后的结果，当与项目完成过程中的配合、协调等实际需要发生矛盾时，部门领导就通过手中的分配权补偿本部门项目参与人员来自项目的损失，严重弱化、甚至抵消了具体项目部对参与人员的激励效果。 4、分配次序 分配次序，指常规组织体系中各级主体和人员收入形成的先后顺序。如果将被分配者称分配对象，对分配对象实施分配者称分配主体，则分配次序不同即表示对同一分配对象的分配主体发生了变化。项目部在分配次序中的位置越靠前，则相应的常规分配体系越支持项目部分配效果的实现，越靠后，则相应的常规分配体系越阻碍项目部分配效果的实现。 以连续性业务为特征的组织，业务体系和企业的组织体系是完全一致的，或者说，通过企业的常规组织体系完成业务，因此，它们的分配次序和组织的层级具有一致的对应关系，即公司对一级部门分配，然后一级部门对二级部门再分配，等等。以项目式业务为特征的组织，业务体系是以临时组建的项目部为主体的，和企业的组织体系不一致。因此由业务体系决定的、内含完成业务所必需的激励规律所对应的分配体系，必然和企业组织体系不再一致，否则，临时项目部的分配权和分配所实现的效果都会受到严重影响。然而，由于很多公司都是在近十几年才逐渐引入项目管理模式的，原来的组织管理环境尚在改造中，所以分配次序并没有太多变化，仍然和组织层级相对应，项目部在整个分配次序中处于非常靠后的位置。 5、部门可分配资源总量比 部门可分配资源占本部门员工全部收入总量的比例，是常规分配体系影响项目管理的构成因素之一，也是影响项目部分配效果的方式之一。比例越大，则项目部对员工总收入的影响就越小，从而影响项目部分配的激励效果。 在传统的组织里，部门可分配资源的总量比是100%。这种总量比适合以部门为业务完成主体的企业。引入项目管理模式后，则不能再有
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