《成就优势渠道》节选1：渠道无止尽，我们一直在过坎
时间:2007年07月23日 作者:李政权 点击:
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没有一个企业的渠道不会出现危机；没有一个企业的渠道不会需要改善和成长。 没有一个企业的渠道不能规划出更具合理性、更具控制力的前景；没有一个企业的渠道不能规整到更有效率、更有竞争力的状态。 ——李政权 事实上，我并非“渠道为王”的拥护者，我也不想在这里重复这个已经传的了不少年头的“四字真经”。 就如同我在《弱势品牌营销》一书中所提到的A-MCR营销全沟通一样，我认为，我们这里所讲的渠道仅仅是传统意义上的通路，而一个企业赢得消费者、获得竞争优势及胜利的渠道，应该包括五个方面：品牌渠道，涉及产品、销售人员及其通路等等在内的物流渠道，服务渠道，促销互动渠道，信息传播渠道。 只有这五个渠道多管齐下，才能构筑起更为坚实的市场主体竞争力，才能确保我们获得更大、更持久的成功。
但在另一方面，也没有人可以否定，本书即将展开的“通路”——渠道，已经和仍然在扮演：帮助我们获得成功的并是可以依重的重要角色。
以波导为例。这家企业，之所以能快速成长为国产手机的老大，从2000年开始连续五年勇夺国内手机市场的销售冠军，最为主要的原因就是：波导发现和充分利用了手机行业的渠道运做机会——2000年前后，它就建立起了一个以28家省级销售公司、300多个地方级办事处为基本架构，含4000余名营销及售后服务人员、15000余家经销商，数万个零售终端，并覆盖到全国县级乃至乡镇一级市场的庞大销售网络。
这个 “中华第一销售网”，在波导的成长中居功至伟。比如在2002年、2003年，波导的主营业务收入因此而分别增长了142.83％和70.26％。
但是大而全的规模，并非渠道的核心优势，到了一定的阶段，它们甚至还会成为渠道的“蛀虫”。
由于终端拦截成本的高昂及其承诺了过高的销售返点，过大销售网络人浮于事、效率不高现象的严重……再加上以诺基亚为代表的洋品牌，从2003年下半年开始，逐步放弃赖以成功的国代、省代模式，开始向大卖场直供，而后开始全面进入中低端市场及其再次下沉渠道重心，在二、三线市场向零售店铺货等等原因，波导的营收、利润及现金流，每况愈下，渠道亟待整改并重获竞争优势。
所以，我们见到了波导2004年的主营收入与税后利润，与2003年相比分别下降了5.49％和15.33％；由经营活动产生的
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