经销商：个体户到企业化的转变
中小企业正是通过“以速度打击规模”的发展战略才赢得市场游戏，立足于这个日益竞争激烈的社会，万丈高楼平地起是有基础的而不是一蹴而就的，小企业发展成为中型企业本属不易，然许多企业大风大浪都过来了，可就是在胜利面前翻了跟头，这就是所谓的“三千万的槛”，也就是当企业不再是原来的企业时，但企业决策者仍按原来的决策方式在思考和指挥着，没有实现单一竞争优势向综合竞争优势的转变，集中成长战略向差异化战略的转移，出问题自然是情理之中。
小企业通过对市场的敏感性，决策的快速反应，对市场的专注，取得了快速发展，但在快速发展中又会遇到各种瓶颈，尤其是人才短缺、资金短缺、管理跟不上显得尤为重要。如Z企业与X企业是同一时期进入手机经销，伴随手机市场迅速发展，这两家企业经过两年的发展，都面临人手不够局面，造成穷于应付，根本无暇做细、做扎实，客户抱怨增多，员工疲于奔波，领导对下属工作不满意，企业内充满了火药味，人与人之间关系紧张，摩擦不断。X企业管理者一天如梦初醒，发现企业发展到现在不是人手够，而是值得信赖的人手不够，企业所有者相对企业核心团队来言成为团队的少数者，集权式的管理越来越制约着的企业的扩大，怎么调动员工积极性，特别是主人感，保持企业民主经营管理气氛，是企业持续发展的动力所在，那就是对核心员工入股计划，团结和凝聚了一批奋斗企业重要岗位骨干，为企业下轮的发展做好了人才准备。
企业通过人才招聘可储备一些人才，假于时日就能培养出企业自己的人才特别注意与企业业务周期循环结合起来，业务处于淡季之时加强队伍建设，积极储备人才、培养人才，到了旺季则通过高强度的工作来锻炼出一批骨干，赛马不相马，自然选拔出一批优秀人才；再就是通过空降型使用，直接委于重任，独挡一面，但存在企业文化融合，小团体与大集体之间的磨合；虽着企业的发展，特别是企业的二次创业，一些少壮派被委于重任，而原来的创业元老如何按排及如何与少壮派关系协调将提上议事日程，否则将形成新的内耗和派系纷争直接影响企业的战斗力，纵观一下中国国有知名企业股权改革，就会知道其艰辛与危害，以股权换取权力及MBO是一个不错尝试，总之保持经营层利益取向与股东权益的一致性是关键。企业在招聘选拔、培养使用人才上是一把手工程，企业最高领导要高度重视，其次要由有专业的人力资源管理人员，初期不一定要成立人力资源部但一定要这一职能；
2001年的手机市场正是“血肉横飞”，清一色的洋品牌主导的手机市场正陷入价格乱战中，“国代——省代——地代——零售商”的多渠道全覆盖的销售体系带来的是“窜货乱跑，价格倒挂”的市场局面。此时X作为诺基亚的主渠道和摩托罗拉的重要经销商，也身受大环境所害，公司赢利情况也是不容乐观。
大乱必有大治，大治必有大发展，放眼于未来，立足于发展。X进行了大规模的人才招募活动，纵观X企业历年招聘，这也是质量最高的一次招聘。这次招聘由公司董事长、总经理、销售总监、行政部经理共同参与，历经初次面试、笔试、复试层层选拔所选拔的员工两年后由6位进入公司中层干部，占公司中层40%，而且其中有三人成为分公司总经理。也正是着眼于当时市场现状，X企业提出了渠道“扁平化、清晰化”变革方向，开展“全省连锁、行货品质、价格最优、星级服务”的X手机专卖建设工作，力图正本清源，编织省内手机零售网络。并因此而赢得了广大手机厂家关注，X企业至此走上了上游资源整合阶段，相继成为海尔、夏新国产品牌手机省代，诺基亚首批厂家直供的PD；X企业随着国产手机的崛起而二次腾飞；一切都是刚刚开始，为了实施“营销致胜，终端为王”的营销
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