分销商角色面临二轮转换
经销商转型这个话题已经说得很多了，但这个转型，我们大多时候是从总经销商的角度出发的。实际上，目前分销商这个庞大的群体也在发生着巨变，其在价值链条中的地位不断提高：一是厂家实现渠道扁平化，直接越过总经销，利用分销商做物流配送；二是总经销为了确保自己在区域内的地位，增强核心竞争力，需要聚合分销商，打造一个大的经营平台。因此，在厂家与总经销博弈的天平中，分销商成为一个重要的砝码。那么作为分销商在这种趋势下，该如何实现角色转换呢？
分销商发展的三个阶段
实现角色的转换，首先要明确自己的定位。江西啤酒经销商张老板的卖酒历程，可以说是分销商发展的一个缩影。
1999年张老板是当地啤酒品牌的分销商，“那时候，我们主要是挣取价差，当时总经销给我们的价格是18元/捆（当时啤酒主要是捆扎），我们给下面零售点是19元/捆，中间赚1块钱，由于量大，我们当时还是赚钱的。之后，厂家为了扩大销量，主要采取返利的形式，总经销商为了多拿返利，就把价格压低，17元/捆给我们，我们给零售点是16元/捆。这样发展下去，当时我们在经营上没有什么方法，主要是靠价格战，看谁把价格压得更低，最后利润空间压缩到了一个极限，大家也无钱可赚了”，张老板这样回忆自己当时卖啤酒的情形。
“到了2002年，我看这样经营下去，迟早会关门，就开始寻找新的品牌。那个时候，很多分销商也意识到了这一点，把目光瞄准了大品牌。但大品牌企业在县级市场是不设总经销的，我们只好依然做分销商。之后，我选择了青岛这个品牌，成了它一个县级分销商。可以说，我是从做青岛开始发展起来的。青岛是个大品牌，因此很多打开销路，我也借此建立了自己的分销网络。但随着更多外来品牌的进入，我们做得很累。一是厂家没有支持，只给我们一个底价，市场操作我们自己执行，但当时市场费用已经很高了，二是不断压货，让我们不堪重负”，张老板坦称做品牌的分销商也很累。
“2006年雪津已经成为我们当地最畅销的品牌，可以说卖雪津不赚钱都难。在这种情况下，我放弃了青岛选择了雪津。在营销方式上，雪津主要是采取深度分销的策略，它的销售渠道一直下沉到乡镇，同时派业务员维护终端，这种方式和可口可乐一样，但是我个人觉得，雪津比可口可乐做得更到位。而我要做的是，找几辆车做物流就可以了。这样我做得相对就轻松了，所承担的风险也小了。现在很多分销商都是这样，专业做物流配送，我想这也是分销商发展的一个方向吧！”成为物流商，是张经理发展的第三个阶段。
和张老板一样，很多分销商的职能也单纯赚取价差过渡到专业物流配送。实际上，这种变化是基于上游厂家市场营销策略的变化，市场竞争的加剧，必然要求厂家做得更精细，必然要求厂家掌握更多的有效终端。在这种情况下，厂商之间的分工则会越来越明确，和终端靠得比较近的分销商也必然面临新一轮的角色转换。
分销商的角色转换
如果说从单纯赚取价差到品牌分销是第一次转换的话，那么现在的分销商正面临着向物流商过渡的第二轮转换。那么在这个过程中，分销商需要注意些什么呢？
张老板认为，首先分销商要从思想上转变。“以前说我们是二批商，现在说我们是分销商。简单一个名称的改变实际上，意义上有很大不同。这要求我们做一个商人，而不是一个生意人。作为一个生意人，主要看眼前的利益，正如我在第一个阶段，靠压低价格赚取返利
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