成都连锁业成败分析
员工待遇不合理，军心不稳，资源流失。连锁店是服务行业，终端务人员的服务质量与态度，是企业竞争能力的主要体现之一。成功的连锁店，由于贯彻＂顾客导向”，必然会给予终端服务人员以合理的物资待遇、长期有效的培训、适当的处理顾客抱怨的授权、能提高顾客转换成本的关键人才制度等。
顾客战略不明的企业，则从＂成本”角度考虑较多。员工工资只刚过市政府的＂最低底线”，员工普遍视之＂跳板”，人员经常性流动；企业深受基层员工流动频繁之苦之后，采取收取压金等倒行逆施的对策；员工没有授权，顾客一些很容易解决的抱怨几乎都无法及时回应；员工对企业的不满不时地转移给顾客；久而久之，顾客就只好离去了。
3、 核心能力的发展方向问题：对加盟商的吸引力或承诺点是“批量采购提高议价能力、降低进货成本”等针对供货商的功能，缺乏针对顾客的功能；单店的利润模式以广告费、进场费等为兴奋点，背离顾客战略；加盟店与总店的关系不正常；
4、 物流成本高：把＂采购”当做＂肥缺”，一般由亲信(通常没有专业知识)担任；分店越开越多，＂安全库存量”也就成倍成倍地放大；缺乏“经济批量”、“零库存”等管理工具，仅“安全库存需求加大”一条，就足以吞噬掉批量采购所节约的采购成本；新产品采购不以战略规划为导向而以进场费等为导向，必然导致盲目采购品被迫下柜，重复工作；由于采购经济批量设计错误，货物效期管理难，退货则伤害与厂方关系，不退货又难以消化；
5、 交易成本高：不明白采购结构与顾客定位的关系，没有采购战略顾问、物流总监等岗位，没有核心供应基地；与供应商的对接成本非常高，关系始终停留于交易层面，仅因供应商业务员经常流失就引发大量重复劳动；对帐等“不能创造价值的工作”占用了企业大量资源；
6、 不善于利用行业专家的力量，没有顾问班子，重资金而轻策划，重“做实事”而轻“先谋后事”。
三、 关于成都本土连锁业的对策与思路
1、 战略导向：从顾客战略入手，评估各个细分市场的价值，每个企业争取成为一个依据自己核心能力而所选定的细分市场的专家；以顾客战略为依据，针对竞争对手，规划“地址”与“采购结构”，建立起顾客导向的“企业价值链”，使企业形成超越一般零售单店的能力；以核心能力为基础形成对加盟商、目标顾客的特殊吸引力和经营特色；＂核心供应商”(那些能见证本店经营特色的供应商)不能收进场费；而那些有可能淆乱＂目标顾客定位”的商品，即使缴纳＂进场费”也不得进入。
2、 设计差异化的品牌规划与传播，刻意地包装、传递，提升品牌威望，把吸引加盟的主要竞争点从“价格”转移为“品牌威望”，提高对加盟商的号召力和凝聚力；用零售企业自身的品牌信任降低顾客的价格敏感性，轻松地抵抗平价超市；推行“会员制”等“提高顾客转换成本”的制度，提高利润率；
3、 培训：对连锁业态来说，培训是企业之间最重要的竞争点，是决定企业核心能力的关键因素，也是成都各竞争对手的软肋之所在；通过特殊的培训，可以使品牌威力发挥到极致；与制度革新一起，完成企业的“加盟商满意工程”、“员工满意工程”与“目标顾客满意工程”，极大提高顾客的回头率；
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