不可忽视的创维标本的管理学意义
有一种奇怪的论调，认为创维不倒的力量来自于最巧妙的危机公关。如果不从企业管理的基本面去理解创维，那创维的意义会沦落为赢了一场还算过得去的危机公关小战役的组织。
然而，这样的总结显然是把一颗钻石缝到了一顶破帽子上。
要知道，支持一家企业不倒的力量最紧要的是骨骼，而不是双臂下夹持的拐杖。公关论的总结无疑不是从骨骼的角度，而是从临时性的支撑上寻找创维不倒的根源。
创维的本质是企业不仅没有在危机中倒下，而且在企业家引擎突然中断的情况下企业列车还能保持着高于同行5~6倍的速度运转。
没有突然崩溃已经是超出中国企业的惯例了。就在创维出事的那一年，科龙、天龙都相继发生同样的事件，但结果却是如此的不同：科龙易手，天龙陷入困境，只有创维在频传喜讯。
在浮躁的中国，似乎没有人有兴趣去了解创维背后的管理学成就。或是因为有意的忽略，或是因为内心的知识空虚，当然，更多的是因为不了解。
中国企业除了习惯于找大批写手来写官样文章外，真的还不懂得价值和理论发现的巨大意义。百年企业首先要有能流传百年的价值理念和管理理念，没有这样的理性世界，企业要想成长为伟大企业显然是不够格的。
纵观世界百年管理史，不难发现长青企业寥若晨星。但活下来并一直流传的企业，多是那些对人类社会生活有独特理解和发现的企业。柯达、IBM、可口可乐……这些企业真实地延续，他们的力量来自于内部，来自于一批又一批企业的优秀思想者。而且，有必要指出的是，这样的优秀思想者存在于企业的各个阶层和各个分公司，而不仅仅是高层。
跳过黄宏生个人的沉浮看创维，你会惊奇地发现，竟会是这样一个不善言谈、固执率真、粗枝大叶得近乎莽撞的人带来了中国企业最经典的变化。
说中国的企业管理变革经典模式从创维开始，肯定会有许多人跳出来骂我个狗血淋头，但我的断言是有根据的。
对创维，我自认我的体会是中国媒体界和管理学界少有的。
从2000年起，我就开始关注创维，并同身在创维和离开创维的创维员工有着大量的交往。所以，我有大量的机会在创维的火焰中狂舞与静思，我以为，创维之后，中国企业会开始真正的成熟。
创维曾经因陆强华旋风而巨额亏损，股价跌到0.29元，半年亏掉1.2亿。然而，创维再经黄宏生事件时却波澜不惊，这其中的意义是值得我们反复思考的。
如果说陆强华事件造成的巨额损失是因为创维管理和领导力双重缺陷所造成的底盘不稳的话，那么可以说，黄宏生事件时的波澜不惊，是因为创维已经达到了管理硬件优质化、领导力软件优秀化的阶段。
无疑，黄宏生是这场改变的总设计师。
那么，黄宏生到底给了创维什么样的十全大补丸呢？
我以为，从管理学的角度来看，黄宏生创造了中国特色的规模领导力样本。
领导力是大家熟悉的概念，领导力更多强调的是企业领导的影响方式和技巧，强调影响及榜样。然而，在创维，实现领导的不仅仅是一官半职者，大量的领导发生在员工身上，正是这种员工领导力造成了创维人才辈出、业绩直线上升的佳境，也正是这种力量令创维在黄宏生台风中没有如鸟兽散。
从创维开始，企业界将更加关注员工，关注个体主导时代的企业管理模式。同传统的企业相比，今天的企业面临的企业基本面是如此的不同。
传统企业的管理更强调资本、固定资产等物化资本，因为企业那时提供的是产品，是满足短缺的需求。
当下，消费者主导了企业的变化，市场更多的是按消费者的意愿在做，而不是按企业的生产组织和销售组织。此时此刻，企业变成为一个服务的主体，而服务的最大载体是人。
无论你提供的是一种技术，还是一种知识、销售，或者是某种结合产品的解决方案，其核心都是解决消费者个性化的需求，而不是一种工业化的需求。
-
注意：本网所刊登的文章，均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。