奇瑞：在变化之中毁灭与重建

　　2005年，奇瑞的销量奇迹般地达到了18.9万辆！这一数字让奇瑞董事长尹同耀很开心，他毫不避讳地说：“2004年12月之前，我们没有营销。” 

　　主动求变：提升消费者价值

　　2006年，奇瑞的销量猛冲到30.5万辆，进入全国前4名。借助于分网模式，奇瑞培养和锻炼了一大批渠道代理商，为高速发展铺平了道路。

　　这一年，以奇瑞为代表的中国汽车自主品牌的迅速崛起让国人刮目相看，也令世界瞩目。

　　2007年5月，奇瑞大胆解密其分网营销模式，这标志着奇瑞开始了新一轮的营销变革。与上次被动求变有所不同，此次变革是奇瑞主动推动的。

　　“一个企业前十年的成功经验，不能成为它后十年的成功经验。奇瑞认为，在今天的中国汽车行业，这个时间应该是两年。”秦力洪坦率指出，目前中国汽车行业正面临急速变化，企业必须在现阶段提前行动，谋划全局，才能赢得未来。

　　奇瑞之所以主动失去此次变革，是因为奇瑞对市场发展阶段和消费者有着自己的判断：2007年中国汽车企业的营销模式开始进入用户价值阶段，其特点是厂家直接关怀用户（进入B-to-C模式）；奇瑞在一些重点区域的经销商已经具备了进一步发展的实力并有发展需求，保证其在奇瑞的平台上进一步发展是奇瑞发展战略的重要课题，也是培养经销商对厂家、对消费者忠诚度的关键；更大的建设规模、更好的服务设计、更强大的实力，有利于消费者价值的提升。

　　业内人士分析，奇瑞希望凭借营销创新，在中国汽车行业的价值链上树立标杆，探索出一条适合汽车行业的发展道路。

　　2007年年初，在以“飞跃07”为主题的商务年会上，在针对经销网络的“超钻计划”、“雁队结构”和“一一工程”的原则引导下，奇瑞提出了建立超级4S店集群的“纵横中国”计划。

　　奇瑞将根据经销商的年销售额，将

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