人力资源危机大考验，企业如何定乾坤
时间:2007年07月12日 作者:王海巍 庞亚辉 点击:
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化了危机的爆发。
其实，对许多人来说，公司就是他们的家。在这种意识形态中隐含着很高的信任、托付和忠诚，同时也是雇员与雇主之间劳资关系的纽带，即便是在现代社会里。而现实中，当一些危机爆发和潜在爆发时，企业更多的是将注意力放在了组织如何有效和迅速地与相关利益者进行沟通，而往往忽略了与最直接的、为企业创造价值的广大员工的沟通和交流。如果联想有比较好的员工裁员沟通方式的话，或许这场危机波及的范围不会那么大。
卓跃咨询认为，一个缺乏对忠诚员工终极关怀的企业文化是很难培养出真正的忠诚员工的。作为教训的汲取，如果当初联想制定这样两组内部员工沟通计划的话，则可以顺利渡过危机。一方面针对继续留在联想的员工，告诉员工们裁员的战略目的，向现有员工表达公司对已经裁撤员工的歉意，并向公司员工明确联想的未来发展战略，公司将会通过战略调整给他们美好的预期，并再次重申将帮助被裁掉的员工等，这些做法可以减少裁员行为对现有员工可能造成的思想波动和负面影响。另一方面，对被裁的员工要有一个比较融洽的充分沟通，同样让他们了解公司不得已而为之的背景原因，以取得他们在宏观上的理解，对被裁员工为联想所做的工作表示感谢，承诺将帮助他们进行再就业，提供合理的解职补偿等。如果这两点联想都做了充分准备的话，并辅助对媒体进行公关引导，也许那篇文章就不会那么轰动了。
与员工建立良好有效的沟通机制是建立企业人力资源危机管理机制的一部分，企业还需要从其他一些方面着手解决问题。
卓跃咨询认为，普华永道的员工“怠工”事件其实已经有了相当的征兆，但普华永道并没有给予足够的重视，也没有制定相应的“危机预警”体系。事实上，企业的危机反应管理系统的强弱直接导致危机是否蔓延，是否能够将危机的损失降低到最低程度。在危机的恢复管理系统上，卓跃咨询也发现普华永道缺乏经验教训的总结，也没有及时修正组织的日常决策和应急处理系统。如果普华永道的薪酬体系和危机管理体系没有得到根本性改变的话，那么还很难说下次还会不会再次爆发危机。
庞亚辉认为，面对高层人事管理的危机和跳槽的危机，一方面是人才的匮乏，另外一方面就是中国企业内部管理和监控的问题，很多企业还没有意识到，认为跳槽是一个很正常的事情，所以还没有一个很好的监督、约束和预警机制。对于“集体叛逃”的现象，卓跃咨询认为，签订在一定时期内的“同行避止条款”、企业随时检讨薪资福利方面在行业中处于什么样的水平、企业是否拥有留人和用人的环境、企业战略和远景是否能够得到认同，都是解决集体叛逃的有效良方。
国内职业经理人市场的粗放
庞亚辉认为，企业中高层管理人员的意外离职，有时会给企业带来非常直接和巨大的损失，因为他们熟悉本企业的运作模式、拥有较为固定的客户群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。而这说明中国
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