看“建伍”如何走出困境
SOTEC公司社长大边创一不无遗憾地说：“建伍的数字技术，让电脑生产商看起来是个技术宝库，但可惜的是其重要的研究开发队伍的动向总是同外界的速度脱节。如果将那些技术有效地投入到市场上去的话，就可以获得许多独一无二的经济和社会效益。”
建伍在数字技术产品开发方面行动迟缓同它缺少一个对于各不同的事业和项目（Project）进行客观评价的机制有关。熟悉建伍公司内部运作的人说，建伍过去一直采取以盈利的事业部来支持亏损事业部的所谓“护送船团方式”来取得平衡，其结果是，谁都不对事业负责，对强项事业发展作出贡献的员工也得不到什么回报。由于缺少一种明确的“论功行赏”的机制，公司内随意将卖不掉的产品降价出售成风，公司整体的效益持续低下。连新任社长都承认：“虽然我不认为建伍患上了什么大企业病，但员工对自己制造的产品丧失自信却是事实。”如果说过去建伍是依靠细心揣摩顾客需求心理不断开发出热门产品发展起来的，那么，今天再凭手里现存的那点“本钱”已无法应对现在的顾客需求了。
建伍过去的竞争对手，日本另外两家著名音响产品生产商“山水电气”和“赤井电机”就是因为抱着“企业品牌本身具有价值”的错误观念，把品牌和产品生产割裂开来，最后遭顾客抛弃，终于覆水难收；而“爱娃”（AIWA）的教训也十分深刻，爱娃热衷于把低价产品放到海外生产，以至“爱娃”有九成产品是海外生产的，最后丧失了应对市场变化的能力，陷入经营危机。“爱娃”衰落的教训也再一次证明，不会制造产品的企业是长不了的。
日本同类企业中像建伍这样依然具有相当的市场能力和生产能力，并一直保持品牌不倒的企业是少见的。它今天之所以缺少活力，同冈诚在任10年间公司高层没有把握好企业整个发展方向有很大的关系。前任社长石坂一义说：“当时我以为已根本改变了建伍的经营风格，但从我离任10年后的今天看起来，并不如此。今天建伍的问题是同外界隔绝的封闭式经营，非改变不可。”好在随着酒井田格的离任，阻碍改革的的障碍已经扫清，以中野社长为首的新的领导班子已有了一系列面向未来的改革措施，如与其他企业合作拓展新的事业领域，应对数字化浪潮的新战略的构想和实施等等。业界人士说，建伍可用于重建的时间最多只有一年，在这期间，建伍的员工只有勇往直前，加快改革的步伐才能避免“灭顶之灾”。
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