标准化管理的中国式思考和误区
实际上后来企业改制后这样的劳模下岗的最多，原因不外乎是这类员工创新意识差，而其他员工在严格的管理指标和标准下也一样能达到这样的敬业和努力的程度。看来员工敬业和忠诚与否，也在于企业的教育和管理标准。未来希望我们的企业靠专业和创新兴盛，靠标准化管理保障效益，而不能靠矬子拔大个似的选择劳模来引导员工努力工作，虽然文化是企业不可或缺的一部分，但没有标准的力量和规范，帖多少标语、喊多少口号都是没有用的。
哪个企业都希望员工更多的忠诚企业和更加敬业，这没有错，但是最终的根本是劳模和忠诚者是不可控的因素，但标准化催生生产效率意义上的劳模和忠诚于企业的员工是不容置疑的。所以我们看到很多日企员工忠诚敬业，但看看他们团队似乎都这样，每个单独的分子似乎都很平常，谁也没有劳模需要承认和回报的心态，这就是标准化管理的结晶。
国内的很多国企和民企之所以一再提炼典型挖掘劳模，就是希望起到中国人的先锋模范带头作用，但这和管理军队是有区别的，因为军队是有着极其明确而精细的标准的，从着装、训练、口号、吃饭、睡觉等都有着极其规范的标准化程序的。所以军队的战斗力就强，即使不打仗，抢险和搞工程建设，连刚刚退伍不久的民兵都无法相提并论，可见标准的制约性和有效性。
所以我们可以总结得出，凡是总喜欢开表彰大会和劳模大会的，企业管理往往原始简单，人性化过于浓厚，同时管理标准一定十分粗放，可执行性也不会很强。忠诚敬业和管理标准是可以和谐共生的，标准化可以催生企业效益的提高，同时间接培育普通意义上的劳模，也就是说达到劳模的工作状态和劳动生产率；而忠诚敬业对管理标准的促进作用似乎有限，他体现的是一种妥协和中庸，更是一种精神力量，属于两个范畴.管理标准属于理性的，忠诚敬业是感性的，未来企业的治理和提升一定是充满理性标准的。
对事和对人引发的双重标准
几乎所有企业都会旗帜鲜明的反对帮派和小团队，但看看这些大企业无论是长虹、玉柴还是TCL，哪个没有帮派之争？高层是不是常常在声嘶力竭的打击别人的帮派，称之沆瀣一气，却在背地里悉心培育自己的同伙，美其名曰：志同道合！站队和站对一度成为职场的生存话题。这导致很多企业风气不正，很多职场员工都无奈的喟叹中国的人际关系太复杂，更是有很多人还没有等到上司提升去补充空位，就做了内耗的牺牲品了，或者在顶头上司被淘汰之后换来新上司，继续重复过去的故事，或忍让或无奈，结局也好不到哪里去。
因为利益之争或是个人喜好的不同，很多情况下“对事不对人”成了上司刁难下属的一个堂而皇之的理由。这个连伟人都无法做到的大境界，却成了很多心胸狭窄之人的口头禅和自我标榜的立招。所以常常导致标准在他们的权限里被包装美化和挖掘引申，最终成为服务于自身利益的一个有效工具，管理标准这时也成了双重标准。同伙、亲信和朋友犯了错误，能瞒天过海就含糊过去，能轻轻带过就走走形式，实在不行就表面重罚，暗地弥补精神和物质损失；而对立者、不听话者、需要整治者
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