赢利能力的魔鬼公式
我接触过的所有企业家，几乎都问我一个问题：“我这个企业的管理到底还有什麽需要改进的？”这并不说明，他们不关心利润；只不过他们关心利润的方式出奇的相似——向企业管理要利润！
我给他们的回答是： 向管理要利润你就错了，你应该向营销管理要利润。所有企业都费尽心力的去管理销售，甚至管理企业，但他们几乎没有真正去管理过营销！
企业营销管理，其实根本就不是一个技术问题，而是一个心态问题。企业能不能赢利，赢利的能力如何，关键不在于你用多麽先进的技术去管理营销，而在于你用什麽心态去管理营销！
你如果深入过企业，你肯定知道，那些巨大的营销战略文件的执行有多艰难，再碰到那些越艰难越努力的企业家精神，这个错误几乎到了企业癌症的程度。很多企业都努力把企业的战略浓缩成一张纸，希望所有的员工知道，会背，期望所有的员工理解。但这样所做的结果就是：只对记者的新闻采访有用，对企业营销无用。
企业管理与企业营销最大区别在于：企业管理的目的是建立一个高效率的组织；企业营销的目的是打造一条直接创造利润的核心价值链。
组织效率的高低，与整个组织的赢利能力没有直接关系。世界上大概还没有哪个组织的效率高过军队，但我们还没有用赢利能力的高低，去评价过任何一支军队；如果赢利能力成为评价一支军队的唯一标准，军队也就不是军队了。但我们的企业，一直在努力打造一个高效率的组织，并坚定的认为这样就可以赢利！
利润在企业的范畴，是创造出来的，而且不是单一部门创造出来的，也不是企业整体创造出来的，是一条核心价值链创造出来的。这条核心价值链最多只包括四个环节：研发——采购——商品化——销售。这四个环节就是企业赢利能力的直接变量；只有这四个环节才能真正创造利润；你为企业管理所做的其他所有努力，作用仅仅是保证企业赢利能力不下滑，只有针对这四个环节的努力，才能实现赢利能力的增长和突破。
研发：提到研发，大家最普遍的认识就是技术的创新；这个时代，每年的研发成果就象天上的星星，但真正能为企业带来利润的，就象流星一样是罕见的。企业营销的研发，与传统的研发不同，它的目的很简单，就是为了创造
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