从案例浅谈蓝彻斯特战略中国化应用注意的问题

序言

　　在长江商学院念书读EMBA的D先生找笔者头脑风暴,说 现在经营中比较困惑的问题有两点,一是营销市场策划问题,二是人才问题。刚好笔者前几日辅导了某合资企业蓝彻斯特战略特训营（参考：沈宗南、张京宏，《蓝彻斯特战略在中国》第三册，营销销售篇，2007年06月），涉及关于营销销售方面及营销人才培训方面的内容。在此，笔者想把相关内容分享出来，以期望对相关人员能有所帮助、启发和参考、借鉴。

　　D先生创业十多年，从事房产和物流行业，企业有一定的积累，具备一定的基础。但十多年来，企业一直没有营销策划部门，也没有直接的电话营销或销售部门，主要依靠一线员工门到门地服务客户，扩展客户群。随着市场竞争的加剧，以前许多赢利的分公司在成本利润方面出现了相对下滑，包括D先生旗下的苏州公司，宁波公司，黄岩公司等，形势迫使D先生把赢利点定位在高端项目客户资源方面，而要运作这些资源使其转化成企业的实际价值和利润，则必须有相应的职能部门专门跟进——最合适的部门就是项目部，其次是专门的营销策划项目组，再次是营销策划部，再再次是市场部，再再再次是销售部。D先生说，这个思路有了好久，但就是执行不起来。执行不起来的原因主要是没有人才。

　　“合适的人才难找”，D先生如此感叹。

　　难道真的没有可执行的方案了吗？笔者和D先生在沟通中，提出了这个问题。

　　根据D先生的陈述，结合蓝彻斯特战略基本思想（包括组织框架思想和人才思想），笔者提出了如下参考方案：

　　第一，关于组织框架设计。对一个从来没有过营销策划和销售部门的企业来说，直接设立高端的营销策划部门，风险是相当大的，风险的核心集中在用人上，即用一个合适的部门负责人。笔者在研究〈哈佛管理全集〉的时候，该书引用了德国一位著名军事理论家的话说，要成为一个战略家，必须从刺刀研究起。不懂枪的结构和应用，不懂具体战术

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