透视医药行业未来竞争趋势

　　上海有一家公司，在销30余产品，其中有一个产品是透明质酸钠，国内竞争厂家只有3家，虽然透明质酸钠市场容量不大，并且市场集中度很高（最大的竞争厂家博士伦福瑞达占65%的份额），但是该产品上市第一年就销售3000万，远远超过其他产品的总合，并且营销费用低，利润高，不但为公司创造了充足的现金流，攫取了巨额利润，还在医生心目中建立了高端的学术形象。

　　目前国内一些有远见的企业已经有基于市场细分的高端产品上市，如西藏药业的心活素，该产品治疗心衰的价值被学术界广泛认可，国内大型医院的心内科医生对该产品的认可和期盼比产品上市早了3-4年，该产品原研厂家是美国强生子公司Scios，1989年申请专利，2001年产品上市，商品名为Natrecor。由于当初Scios没有在中国申请专利，按照我国相关法规，不受专利保护，西藏药业在2005年4月获得一类新药证书，并拥有五年监测期，在这五年内包括Scios在内的中外药企不得在国内销售，也就是说西藏药业将获得五年国内独家销售权。　据统计，心衰市场规模在100亿元左右。若心活素占据10％市场，即可达到10亿元的销售规模。所以，心活素成为该公司着力培育的重磅炸弹级产品，只要企业能够提升专业化学术推广水平，提高营销能力而非仅仅提高销售能力，该产品的潜力是绝对不可小视的。 

　　三、 高效率的运营竞争

　　管理层瞎忙是运营效率低下的具体表现，其本质原因是：组织内的部门功能界定不明确，导致职责权不对称和缺乏系统化管理的制度及流程。

　　暴利时代快速成长起来的中国医药企业，在公司运营管理方面普遍落后，导致公司战略不能落实、机构臃肿与机构功能缺失共存、费用管理失控、市场信息沟通不畅，严重制约公司的进一步发展。

　　近几年，医药生产企业的销售利润率（税前）连年下滑，从2003年的9.4%下降到2006年的7.98%，这对公司的运营管理提出了更高的要求，要想赢得未来的竞争优势，企业必须建立新的公司治理结构、组织目标和决策体系，将战略流程、运营流程、人力资源流程有机结合， 建立严密、顺畅的计划与控制管理控制体系，建立明确的工作标准，量化的考核指标，建立“对事、对人”的双重考核，建立工作责任流程，解决工作中的本位主义和相互推诿，建立业务持续成长的保障系统

　　2001年，中美史克经历“康泰克风波”，蒙受的直接损失为6亿多元人民币。除了对外的危机公关以外，对内的危机处理同样面临着巨大的挑战，史克第一时间成立了领导小组、沟通小组、市场小组和生产小组。领导小组负责制定应对危机的立场基调，统一口径，并协调各小组工作；沟通小组负责信息发布和内、外部的信息沟通；市场小组负责加快新产品开发；生产小组负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。直到9个半月后新康泰克上市，风波平息，史克浴火重生。这一年，是对史克运营管理的巨大考验，设想这种情况如果发生在国内企业，后果将会怎样？。　　

　　四、 快速市场反应能力的销售队伍竞争

　　快速的市场反应能力表现在五个方面：完成公司策略活动的执行力、促成销售的公关能力、熟练讲解产品知识的专业能力、敏锐发现市场变化的洞察力、向总部反馈信息的沟通能力。

　　暴利时代成长起来的销售队伍，大多数锻炼了强大的公关能力，但是其它4个方面的能力都有不同程度的欠

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