变革管理尤其需要重视多次层的管理沟通

见，是我让他说的，不是他自己要说的；这样就真正为下属着想，保护了该管理者免受群众怨愤攻击；三，然后老总主动补充一些方案应该考虑的其他点块，并且逐一邀请有代表性的关键人物简单谈点想法，尤其是要说明--该管理者的想法也还不成熟，现场不做大的研究，开会后，我会指派该管理者和其他几位关键人物共同组成一个小组，大家一起来研究一下，其他人有什么建议或意见，可以到时找这小组的几个人沟通；四，再次强调，公司只有在充分沟通征求过大家意见并且做了综合考虑之后，才会实施一个新方案；五，宣布散会，并将该管理者和其他几个要组成小组的人留下，交待一下小组任务和各自分工及具体工作方法，清楚之后让他们全部走，正常上班；六，过一两小时之后，老总主动上该管理者工作所在地，单独找他谈几句，意思就是说你的想法很好，但提出方法上需要改进，以后最好事先跟我沟通一下，以免你成为人矢之敌，我今天已经为你解围，但你要成熟起来，既然提出来了也好，你就按照思路和小组一起把这个事情好好研究一下，到时来找我，我总体感觉不错，加把劲好好干什么的。

　　3、如果该管理者的提议确实是好的，而且沟通过程中或执行起来会存在较大的阻碍点，那么，老总就有责任亲自出面去做一些关键人物和关键节点的工作，帮助该管理者完成他个人在组织中不能完成的工作，这在许多企业中是非常现实而且必要的一个支持工作。

　　最后讲讲该管理者已经做了此事，大家怨声载道已经成为事实，现在他应该怎么办：

　　太好的办法也没有，实用的办法有一个，那就只有用“苦肉计”了，具体做法如下：

　　1、首先分析清楚哪些人是同事中有影响力的关键人物；

　　2、然后按照他们的重要程度排序，一一分别找他们认错，认什么错，认的就是自己当初一时着急，只考虑了事，没有考虑人，没有事先征求大家意见，没有尊重大家集体智慧的错，态度要诚恳，言语要真切，尤其要表示自己经验不足，但此事并非为了个人，纯粹是想公司和大家做点事，绝对没有什么个人意图，要反复强调这一点是很关键的，目的在于彻底打消同事们的猜疑；然后通过关键人物为自己去传播信息，化解其他群众对于自己的不满情绪；

　　3、一一访问执行过程中的关键节点的同事，诚恳询问目前实施过程中存在什么问题，大家有什么顾虑，仔细倾听，然后在维护公司利益的前提，尽量解决问题，尤其是个人要表现出十分愿意为同事们提供力所能及的帮助，尽量表现出对于大家的善意和尊重，从而挽回大家对于自己的信任和感情，对于某些个性很强的同事，必要时需要做一下自我检讨，但也不要见人就说自己错了，以免让人感觉你整个事情都做错了，其实你错的只是做事的方法。

　　通过以上案例分析，我们会发现一个原理：当我们需要改变工作流程时，往往也就是在改变权力或利益格局，因此，许多管理改进工作也好，巨大变革也好，其实都需要关注工作之外的与工作相关的每一个人的立场和利益，并且需要按照一定的沟通程序，事先和事中甚至事后安排一些必要的沟通，从而让每个人都充分明白公司变革的必要性和自己在这场变革中的真实处境，明白并且完全理解自己在这场变革中自己会得到和失去什么，自己为什么必须得到或失去这些东西，而且也要明白这些得到或失去完全符合公司经营的原理和我个人的地位，只有达到了这样一种效果，管理变革才能真正深入人心，获得有力执行，从而真正对于公司和变革者有益，否则，设想虽好，但好事多磨，甚至好心办坏事，也是常有的事情。

　　　郑文斌博士，实战型营销、管理专家，管理沟通专家，超限营销理论创立者，上海交大东方管理研究中心研究员，浙江大学科技咨询中心研究员，中美工商管理学

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