谁该对绩效管理的失败负责？
二、 总经理的支持力度不够
当企业决定实施绩效管理的时候，总经理更多的是对人力资源部下指示，对人力资源部提供支持，而没有对全体员工包括管理层进行动员，使得绩效管理的重要性没有被更多的经理和员工所认识，导致绩效管理成为人力资源部的事情，把人力资源部拖入麻烦的旋涡。
绩效管理作为一个系统的管理项目，在没有被广泛认识和理解之前，需要制造一定的声势，通过宣传、动员、培训等一系列的活动，在整个企业内形成一种声势，让经理们看到企业做绩效管理的决心和信心，让员工们正确认识绩效管理对他们的好处，而这个造势的过程，需要总经理站出来，以专业的水准、坚定的决心和乐观的态度，帮助HR经理做好宣传造势工作。
遗憾的是，总经理更多地站在HR经理的背后，对HR经理做指示，把HR经理推到前台，由他们去完成造势工作。这显然是不够的。
三、 总经理对绩效管理的过程缺乏控制。
当新的绩效管理方案开始在企业实施的时候，总经理就基本上放手不管了，“权利”全部交给了人力资源部，坐等结果，有关绩效管理进程的信息也都被动地接收，HR经理汇报什么就知道什么，汇报多少就知道多少，当察觉形势很糟糕的时候，已经太晚。
改进建议：总经理应对导致绩效失管理败的原因进行深刻的反思，深入思考为使绩效管理取得成功，自己该做些什么，然后积极行动起来，把绩效管理当作一门“功课”加以研究，熟练掌握绩效管理的理论，理清认识，明确方向。充分调动人力资源经理的主观能动性，主动与之探讨有关绩效管理的问题，在认识和理解上与其达成共识。在此基础上，更多出现在有关绩效管理的会议当中，对企业的绩效管理决策发表自己的观点，更多出现在直线经理的面前，对他们绩效管理工作表示关心和支持，努力推动企业的绩效管理不断向前发展，定期组织企业管理层对绩效管理的运行进行状况调研，适时调整，以保证绩效管理始终在正确的轨道上有效运行，并能及时得到改善和提高，真正发挥作用。
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