与黎化民对话：如何建设一套有效的绩效管理

如果我们能够向老板证明不同岗位、不同课程的培训效果，那么可花可不花的钱，让他决心花，可花少花多的钱，让他决定花一个适中的钱，对于企业来讲一定是有收益的。

事实上，对国内很多企业来讲，关于培训的费用，不是花不花的问题，而是怎么花在刀刃上，怎么去建立一套完整的培训体系上。

现在，有很多民营企业的老板们，比如说，规模有三、四个亿。一般来说，老板都是自以为很懂得人的管理的，经常对人力资源部门指手划脚。结果，很多企业的人力资源部门形同虚设或权利很小，在这种情况下，人力资源部经理如何在公司里打开局面、找到突破口呢？

黎:我记得刚到外企的时候，有一个刚从国外回来的人对我说，在企业里没有人会主动给你尊重，你得自己去挣。这个职位的好与坏、地位的高与低，一方面是老总至上而下主动授权给你，更重要的就是靠你的业绩去向他证明：我这一块的加强对于这个企业到底有着什么样的影响。

当我在做人力资源现状测评时，涉及的相关项目经常会多达20多项，这时，我总会画个坐标轴，横轴代表最急迫的，纵轴代表最重要的，最后分出四个项限来（见上图），分出哪些是最急迫的，哪些是最重要的。然后把这些问题跟老板提出来，应该最先解决什么问题？再跟主要的中层管理者达成共识，哪些需要他们配合。

这好比出题，如果你设计成是非题的话，你的答案很有可能一下子就被老总否掉；而如果是设计成多选题的话，那至少你不会少于一个答案。

再一个就是看看不够好的地方，能不能做一些改善。现在

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