绩效管理与平衡计分卡

以及“我们该怎样去完成我们希望完成的任务？”要实施平衡计分卡，公司的高层管理层必须对公司的远景及战略达成共识，要找到推动公司成功的长期因素。公司的远景和战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一定的业绩衡量指标去实现公司的远景与战略。达成战略后要能对战略进行监控和评估，建立企业战略评估系统，并不断根据外部环境进行调整。
2.在公司内部进行沟通和联系，设定CSF和KPI
在公司战略达成一致的基础上，公司高层管理层及中层管理者要在公司内部利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、会议等对战略上下沟通，让各层管理人员、员工知道公司的远景、战略、目标，公司高层管理层及中层管理者通过多次协商从财务、顾客、内部经营、创新与学习四个维度分解战略目标，开发公司的平衡计分卡，开发出公司的平衡计分卡后，各分公司或经营单位在此基础上根据公司战略制定自己的战略，开发自身的平衡计分卡。如此再细分下去，各部门和员工根据自己的目标在管理人员的协助下开发自己的平衡计分卡。在各个层次的平衡计分卡中要确定CSF和KPI，确定每年、每季、每月的关键绩效指标的目标值，设定行动方案。所有这些要与公司的计划和预算相结合。确定指标时要注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。平衡计分卡要能使部门和个人目标与公司长期战略保持一致。
3.绩效考核
公司批准了各分公司或经营单位的平衡计分卡后，进行月度绩效考核，通过各级管理人员的对数据的观察、记录以及IT系统的监控，收集他们的绩效执行情况，汇集成以数据为主的绩效管理报告递交给公司总部。开展季度考察，依据起初设定的具体目标考察战略目标的执行情况。部门绩效与个人绩效考核程序与此一样，每一级报告都应交由上级主管部门分析。通过现实绩效与平衡计分卡目标的比较，公司、部门、个人一起从四个维度分析、讨论成功（或失败）的真实原因，查找达不到预期绩效目标的因素。
4.激励与改进
将以平衡计分卡为基础的绩效考核结果与企业人员特别是高级管理人员的鼓励性报酬联系起来，根据企业具体情况、薪酬战略确定不同维度间的权重，鼓励符合公司整体策略的员工的表现，总结成功经验，改善或去除不符合公司战略的绩效表现。对于不能达到要求的管理人员、员工进行必要的培训，鼓励员工合理化建议，对于不合理的CSF和KPI进行一定的修改。公司根据绩效结果检查战略，如果战略方向不对或有缺陷，或公司外部环境发生变化。则需在原有战略的基础上更新战略，制定新的战略行动方案，重新确定分公司、部门或业务单位的平衡计分卡。实现绩效管理的有效循环。
平衡计分卡的运作流程图示如下：

三、绩效管理中平衡计分卡CSF和KPI的开发
建立平衡计分卡的中心工作是开发关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI），所谓关键成功因素，是指对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述，它是企业实现战略目标的关键领域，反映了企业所期望达到的目标，能够将企业的战略目标转化为明确的行动内容。而关键绩效指标呢，它是用来评估目标达成的量化指标，是用来回答“如何评

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