绩效管理与平衡计分卡
时间:2007年06月20日 作者:魏华福 点击:
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理解且必须理解的内涵，并使其成为员工工作的最高指导原则。这是企业建立平衡计分卡的一大障碍。
2.组织与管理系统方面的障碍
据专业机构调查，企业的管理层在例行的管理会议上会花费大约85%的时间处理业务运作的改善问题，却以少于15%的时间关注于战略及其执行问题。过于关注各部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。这是建立平衡计分卡的又一障碍。
3.信息交流方面的障碍
平衡计分卡的建立和实施涉及大量的关键绩效指标的取得和分析，这是一个复杂的过程，因此，这对企业信息管理提出了较高的要求。但目前大部分企业在这一方面水平不高却是现实，尽管许多企业的管理层已经意识到信息的重要性，并对此给予了充分的重视，但在实施的过程中，信息基础设施的建设受到部门的制约，部门间的信息难以共享，而只是在信息的海洋中建起了座座岛屿。这不仅影响到了业务流程，也是建立平衡计分卡的障碍。
4.对绩效考核认识方面的障碍
如果企业的管理层没有认识到现行的绩效考核的观念、方式有不妥当之处，平衡计分法就很难被接纳。长期以来企业的管理层已习惯于仅从财务维度去测评企业的绩效，他们并没有思考这样的测评方式是否与企业的发展战略联系在一起、是否能有效地测评企业的战略实施情况。而绩效考核又是绩效管理中最敏感最明显的环节，是最容易造成员工情绪波动的环节，因此，平衡计分法的建立不仅要得到高层管理层的支持，也要得到各业务单元管理层的认同以及员工的认同。
（三）企业建立平衡计分卡的困难
平衡计分卡不仅强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的趋动因素，因此平衡计分卡是一个十分复杂的系统。国外平衡计分卡的七、八年的实践证实了在建立实施平衡计分卡当中会遇到不少困难：
1.关键绩效指标的创建和量化方面
平衡计分卡需要从四个维度制定指标对绩效进行考核，财务维度的关键绩效指标创立与量化是比较容易的，但其他三个维度的指标就需要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、外部环境加以仔细地去斟酌。而且列出的指标有些是不易收集的，这就需要企业在不断探索中总结；有些重要指标但很难量化，如员工满意度方面的指标，需要收集大量信息，并且要经过充分的加工后才有实用价值，这就对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求。
2.寻找结果与趋动因素间关系方面
平衡计分法要确定结果与趋动因素间的关系，但大多数情况下结果与趋动因素间的关系不是很明显或不容易量化。这就需要企业要花很大的力量去寻找、明确业绩结果与趋动因素间的关系。这是企业建立平衡计分法所遇到的又一个困难。
3.建立的成本方面
平衡计分卡要求企业从财务、顾客、内部流程、学习和成长四个维度考虑战略目标的实施，并为每个维度制定详细而明确的关键成功因素和关键绩效指标。它需要全体成员参加，便每个部门、每个员工都有自己的平衡计分卡，为此企业需要付出较大代价。
（四）建立平衡计分卡的建议
1.获得高层管理者的充分参与
任何管理变革都离不开高层的支持，平衡计分卡的建立也不例外，高层管理者的充分参与和上下沟通，是导入平衡记分卡能否成功的关键保证。高层管理者在实施平衡计分卡中的职责是把握战略方向，主持关键绩效成功因素和关键绩效指标的确定，传递上下的信息，确保人人皆知这一方法，此外，在实施当中还要确保政策支持和过程控制。要提供尽可能多的资源为实施平衡计分卡服务。
2.平衡计分卡的建立要结合企业的实情
不同的企业，由于管理基础不同，员工素质不同，企业文化不同，面临的竞争环境也不同，企业会有不同的战略，因此设定不同的目标肯定也会不同。每个企业在运用平衡计分卡时都要结合自己的实际情况建立平衡计分卡关键成功因素和关键绩效指标体系。所以各个企业平衡计分卡四个维度的目标及其衡量指标都有不同；即使相同有时候目标
2.组织与管理系统方面的障碍
据专业机构调查，企业的管理层在例行的管理会议上会花费大约85%的时间处理业务运作的改善问题，却以少于15%的时间关注于战略及其执行问题。过于关注各部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。这是建立平衡计分卡的又一障碍。
3.信息交流方面的障碍
平衡计分卡的建立和实施涉及大量的关键绩效指标的取得和分析，这是一个复杂的过程，因此，这对企业信息管理提出了较高的要求。但目前大部分企业在这一方面水平不高却是现实，尽管许多企业的管理层已经意识到信息的重要性，并对此给予了充分的重视，但在实施的过程中，信息基础设施的建设受到部门的制约，部门间的信息难以共享，而只是在信息的海洋中建起了座座岛屿。这不仅影响到了业务流程，也是建立平衡计分卡的障碍。
4.对绩效考核认识方面的障碍
如果企业的管理层没有认识到现行的绩效考核的观念、方式有不妥当之处，平衡计分法就很难被接纳。长期以来企业的管理层已习惯于仅从财务维度去测评企业的绩效，他们并没有思考这样的测评方式是否与企业的发展战略联系在一起、是否能有效地测评企业的战略实施情况。而绩效考核又是绩效管理中最敏感最明显的环节，是最容易造成员工情绪波动的环节，因此，平衡计分法的建立不仅要得到高层管理层的支持，也要得到各业务单元管理层的认同以及员工的认同。
（三）企业建立平衡计分卡的困难
平衡计分卡不仅强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的趋动因素，因此平衡计分卡是一个十分复杂的系统。国外平衡计分卡的七、八年的实践证实了在建立实施平衡计分卡当中会遇到不少困难：
1.关键绩效指标的创建和量化方面
平衡计分卡需要从四个维度制定指标对绩效进行考核，财务维度的关键绩效指标创立与量化是比较容易的，但其他三个维度的指标就需要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、外部环境加以仔细地去斟酌。而且列出的指标有些是不易收集的，这就需要企业在不断探索中总结；有些重要指标但很难量化，如员工满意度方面的指标，需要收集大量信息，并且要经过充分的加工后才有实用价值，这就对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求。
2.寻找结果与趋动因素间关系方面
平衡计分法要确定结果与趋动因素间的关系，但大多数情况下结果与趋动因素间的关系不是很明显或不容易量化。这就需要企业要花很大的力量去寻找、明确业绩结果与趋动因素间的关系。这是企业建立平衡计分法所遇到的又一个困难。
3.建立的成本方面
平衡计分卡要求企业从财务、顾客、内部流程、学习和成长四个维度考虑战略目标的实施，并为每个维度制定详细而明确的关键成功因素和关键绩效指标。它需要全体成员参加，便每个部门、每个员工都有自己的平衡计分卡，为此企业需要付出较大代价。
（四）建立平衡计分卡的建议
1.获得高层管理者的充分参与
任何管理变革都离不开高层的支持，平衡计分卡的建立也不例外，高层管理者的充分参与和上下沟通，是导入平衡记分卡能否成功的关键保证。高层管理者在实施平衡计分卡中的职责是把握战略方向，主持关键绩效成功因素和关键绩效指标的确定，传递上下的信息，确保人人皆知这一方法，此外，在实施当中还要确保政策支持和过程控制。要提供尽可能多的资源为实施平衡计分卡服务。
2.平衡计分卡的建立要结合企业的实情
不同的企业，由于管理基础不同，员工素质不同，企业文化不同，面临的竞争环境也不同，企业会有不同的战略，因此设定不同的目标肯定也会不同。每个企业在运用平衡计分卡时都要结合自己的实际情况建立平衡计分卡关键成功因素和关键绩效指标体系。所以各个企业平衡计分卡四个维度的目标及其衡量指标都有不同；即使相同有时候目标
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