绩效管理“3+1”对话解决方案

　　做绩效辅导时，经理应做到：

1. 每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会；
2. 定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；
3. 督促每位员工定期进行简短的书面报告；
4. 非正式的沟通（例如，经理经常走动并同每位员工聊天）；
5. 当出现问题时，就所发生的问题进行专门的沟通（沟通包括正面的沟通和负面的沟通。）

　　在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。

　　帮助下属改进业绩应成为现代管理者的一个修养，一个职业道德，当然它更是一种责任，一个优秀的经理首先是一个负责任的人，负责任的经理也一定是一个优秀的辅导员与教练员。所以经理必须正确认识业绩辅导的重要性和必要性，不断帮助员工提升业绩水平和绩效能力。

　　第三步，业绩评价对话

　　在绩效目标确定和持续有针对性的业绩辅导的基础上，年底是召开业绩评价会议进行业绩考核的时间，许多企业都通过业绩评价的方式讨论和考核员工的业绩表现。

　　业绩评价会议的意义和作用：

1. 给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息；
2. 用于决定晋升、涨薪、解雇等所需的信息；
3. 是一个研究如何能提高绩效的机会；
4. 是一个认可优点和成功的场合；
5. 是下一年的绩效计划工作的基础；
6. 提供有关员工如何才能持续发展的信息；

　　业绩评价应把握以下几个原则：

　　1.一致性

　　在一段连续时间之内，考核的内容和标准相对稳定，至少应保持1年之内考核的方法具有连续性、一致性；

　　2.客观性

　　考核要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、晕轮效应、新近性、偏见等带来的人为误差；

　　3.充分性

　　考核是基于员工的整体表现而做；

　　4.公平性

　　考核要确保标准的公平性；

　　5.公开性

　　员工要知道自己的详细考核结果，经理有责任及时反馈考核信息并组织面谈沟通；

　　业绩评价的主要依据是员工的绩效目标管理卡，即绩效目标是什么就考核什么，绩效标准是什么就按什么标准考核。

　　在绩效管理体系下的考核与原来的绩效的根本区别在于：它是透明的，经理与员工的目标是一致的，标准是确定的，它不是暗箱操作，而是公平和公正的。

　　绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作。因为经理已经与员工做好全面细致的沟通，两者已就目标和结果达成了一致。

　　做到了这一步，经理就可以名正言顺地谈论考核，可以大胆地与员工沟通最终的考核结果，绩效反馈将不再是一件痛苦的事情，反而可能成为一件快乐的事情，因为他使经理和员工在工作当中体验到了成功与进步，绩效管理使经理和员工都获得了实现自我的机会和体验。

　　在前面工作的基础上，员工的考核已不需要经理太过费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、经理的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非经理，经理只须保证其公平与公正即可。

　　所以经理在业绩评价中可以扮演公证员的角色，站在第三者的角度评价员工的表现。

　　对话之外：如何控制对话过程？

　　最后，还有一个问题需要特别注意，就是经理如何控制绩效管理的过程，以保证评价的公平与公正？

注意：本网所刊登的文章，均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。