对子公司经营者绩效管理研究
随着中国经济体制改革的不断深化，大批企业集团应运而生，成为中国经济持续稳定增长的基本保证。而集团公司与子公司经营者之间实际上是一种委托一代理关系，在这种委托代理中，由于信息不对称和经营目标不一致所产生的利益冲突、对经营者监督不力、约束不足等问题，使得企业集团很难发挥整体效应。本文以对NH集团的调研与实际咨询为基础，探讨企业集团如何对子公司经营者进行绩效管理问题。
一、案例：NH集团概况及原有绩效考核体系
NH集团的前身是一家在改革开放初期成立的“三来一补”民营企业。通过来料加工实现了资本的原始积累以后，开始根据市场机会进行多个领域的投资与发展，逐步成为一个非相关多元化的企业集团。目前， NH集团是广东民营企业百强之一，集团下属子公司及独立核算单位多达14家，涉及化工、金属、电子、房地产、高新技术等lO多个行业，且子公司类别众多，包括来料加工、出租场地与协助管理、OEM型、自营产品(出口与内销)及物业管理等。每个子公司的规模不是很大，在行业内的市场竞争力较弱，从而导致子公司疲于应付市场压力而忽略内部管理的健全与完善。集团公司对子公司的绩效考核基本以收入和利润为导向，且对各个子公司的考核指标基本相同，没有按企业性质的不同加以“量身定做”，同时NH集团对子公司的经营者没有单独进行绩效考核，而是根据子公司各自的经营业绩对其管理团队进行绩效考核。这样的考核办法带来了一系列的后果，具体表现在以下方面：
1．在完不成利润的情况下，片面追求收入达标，很多子公司以牺牲利润为代价保收入．而总资产报酬率等由于所占比例小，有些子公司根本就未予考虑。
2．原有考核体系以团队为考核对象，未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩，缺乏对子公司经营者的有效激励。
3．对子公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理高度，绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放。不重视对人才的评价、培训与成长等。
4．集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据，基本根据上年度的业绩情况确定，因此子公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整。或虚报或隐瞒。
5．集团公司过分注重单个子公司的即时效益，忽视子公司与集团的持续协同成长，同时子公司也不将集团的利益放在首位，在利益分配上与集团之间讨价还价。
二、集团公司对子公司经营者绩效管理的出发点与定位
绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企业长期的竞争优势。根据NH集团对子公司经营者考核出现的问题，以及绩效管理的目的要求，NH集团重新审视并将对子公司经营者的绩效管理定位于以下几方面：
1．服务于集团战略。根据企业集团的整体发展战略确定子公司的战略定位，以此作为对子公司经营者开展绩效管理的依据。
2．实现“三赢”。
(1)通过给子公司经营者提供有关绩效的导向与反馈，改进子公司经营者的绩效，提升其职业化管理水平，促进子公司经营者成长；
(2)调动子公司及其经营者的积极性，让子公司真正冲到市场一线，培养开拓市场，不断创新的意识，增强子公司的竞争力，达到子公司自我发展的目的；
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