抛弃以偏概全 绩效管理比考核更重要

　　文/赵佳慧

　　在谈到绩效问题的时候，人们往往关注“绩效考核”中“考”的概念而忽略“绩效管理”的提法。绩效考核只是绩效管理其中的一个环节，然而很多公司的各层管理者，甚至人力资源从业者，往往将绩效考核等同于绩效管理，因此只关注考核的方式、考核的计算方法、考核的结果及奖金的计算等等，全然忘记绩效管理的最重要目标。花了很多人力物力却发现，除了计算奖金，绩效分数似乎也没有太多的用处。久而久之，分数也变得平均化，奖金上谁都不吃亏，厚厚的绩效考核制度和方法最终成了一纸空文。

　　实际上，对绩效管理整个体系来讲，绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效考核变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。整体来讲，绩效管理包含4个环节：绩效指标设定、绩效指标跟踪、绩效考核评估、绩效改进。4个环节组成一个循环流程，在绩效改进之后又返回到绩效指标的设定，以此形成绩效管理的良性循环流程。

　　绩效指标设定

　　无法衡量就无法进行实际的管理，因此绩效指标的设定是绩效管理的第一步。绩效指标的设定包括指标本身的提取和指标目标值的设置。无论是前者还是后者，都来源于公司高层对一定时期内业务工作的发展规划，即通常我们谈到的战略目标。

　　绩效指标的设定是从上至下，层层分解的。从公司的整体目标到事业部的目标，再分解到部门、岗位。在自上而下的分解过程中，需要每一层次的管理者将指标和目标通过“沟通”的方式，传递给下一层单元，而被考核的一方，需要根据分解的指标和目标，结合实际的情况，提出意见和建议。这些意见和建议有时是对指标和目标提出异议，有时是对完成所分解的指标提出所需资源上的支持和要求。

　　指标的下达是自上而下，意见和建议的反馈是自下而上，因此在绩效指标的设定过程中形成了上下循环的信息流，通过“沟通”的方式，将管理者的意图和员工的问题进行了充分的传递。

　　绩效指标设定过程中的“沟通”说起来简单明了，但是80%的公司在进行这一环节时，并不能真正做到考核方与被考核方面对面的沟通，交流信息，解决问题，而将这一过程变成硬性下放指标，被考核的一方没有发言的权利，即使对指标存在疑义，仍然必须承接下来。在指标设置的最初就有失公平，不可能完成的指标对于员工来讲就是没有指标，后面的其他环节，也不具备操作的意义了。

　　绩效指标跟踪

　　这里的“跟踪”，主要是指在绩效考核的周期之内对指标的进展进行实时的监控，及时发现其中可能存在的问题。绩效考核的目的不是期初设定目标，然后秋后算账。绩效指标的设定就是为了指标的完成，而对过程的控制是确保指标完成的必要条件。

　　如何进行过程的跟踪控制呢？有效而持续的沟通仍然是这一环节的关键任务。无论考核周期的长短，在考核指标设定之初，都无法完全估计到未来业务发展可能产生的变化，所以在绩效考核的周期内，对指标完成情况的跟踪变得十分重要。通过绩效考核中双方持续而有效的沟通，既可以解决被考核方在完成指标过程中遇到的问题，同

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