“不可思议”的绩效管理
绩效管理，其实并不是什么新鲜的管理手段，它早已经被众多管理正规的IT企业运用在自己的人事管理中。不过，只要稍稍转换一下思路，你就会发现：即便是对于传统的绩效管理，其实也还有很多潜力可挖。
案例一分析：
绩效评估时，主管代表公司与员工讨论职业生涯规划，填写个人发展计划，这些满足了员工对长远发展的需要，但员工还需要现实和实际的激励，这就是薪酬和奖励体系。员工应该为自己的努力和创新得到激励，包括加薪、奖金、销售提成、甚至是公司奖励的旅游。我在IBM工作的时候，获得了HPC的销售奖励，到泰国曼谷享受了三天的旅游。在戴尔公司得到了更难得的Direct To Top（戴尔亚太区销售大奖），可以与太太一起去马来西亚的兰卡威旅游。每次旅游都下榻在当地最豪华的五星级酒店，公司精心安排了各种旅游和活动，所有费用都由公司承担，这样的奖励和认可是对冻胀ǖ慕鹎崩?
并非任何公司刚进入市场的时候，都采取像案例中戴尔一样的策略。戴尔凭借全球的技术、资金、品牌和独特的经营模式的优势，投资在工厂和技术支持，公司能否迅速打开市场十分关键，因此采取了积极的薪酬策略。此时，戴尔希望能够找到业界顶尖公司的最优秀的销售人员，当时的薪酬定位是提供业绩一流的薪酬获取最优秀的人才，我从IBM进入戴尔公司时，薪水提高了大约百分之五十。
在公司高速发展的时候，公司需要补充管理人员，这些人员最好从内部提拔，因此绩效考核的周期也缩短到每个季度，只要表现出众，很快就可以获得提升和加薪并承担更多的责任。我加入戴尔公司的两年内，薪水几乎增加了三倍。一旦公司增长放缓，薪酬体系也要渐渐发生变化。一段时间后，戴尔公司的市场份额已经进入全国前三名，此时销售额已经不可能高速成长了，因此公司更注重利润和费用的控制。并且市场已经开拓出来，也不需要对销售人员要求那么高了。于是，公司调整了薪酬定位为：保持有竞争力的薪酬。绩效考核和加薪恢复到正常的以年度为周期，加薪幅度也大幅降低。招聘新员工的策略也发生了变化，不从竞争对手高薪抢夺人才，而是建立良好的培训体系，招聘年轻的销售人员并进行培养。随着老员工渐渐的离开，薪酬水平大大降低。
奖金体系也与公司战略紧密相关，在公司希望在市场上获得高速成长时，往往设置较高的奖金额度，奖金一般有提成和工资奖金两种形式，提成是激励程度更强的奖金方式，对于中小公司，在公司高速发展的时候，经常采用提成的方法。当市场趋于稳定，公司的奖金比例适当下降。
不同的薪酬定位策略
积极的薪酬定位
● 期望业绩高速成长
● 绩效管理周期短，迅速选拔人才。
● 以业界一流的薪酬体系吸引一流公司的顶尖人才。
● 年度平均薪酬的增幅较高。
● 奖金占收入的比例高
● 中小公司的奖金采用提成方式
稳健的薪酬定位
● 期望公司业绩平稳成长
● 绩效管理周期长，员工发展以转职为主。
● 从社会或者从学校招聘年轻、有潜力的员工，建立培训体系培养销售人员。
● 年度公司平均的薪酬增幅较低。
● 奖金占收入的比例低
重赏之下必有勇夫
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