戴尔DELL在过程中成就领导力 ——对话戴尔人力资源副总裁Paul McKinnon
连续3年来,戴尔一直都在全球范围内开展一个关于领导力培训方面的项目。此举表明,一向只注重结果的戴尔,开始关注过程,尤真是在过程中公司领导力的实现
HE.com:在我们正式开始问题之前,您能否介绍一些戴尔的情况?
PM:戴尔一向都是注重结果的公司。这与我们在市场中取得的成功息息相关。我发现,如果股票每年上扬300到400个百分点,没人会去特别注意什么“有效的管理”大家不会觉得自己是在事业的轨道上,但是大家在很长一段时期里都会努力工作.因为回报是如此之大。
我们的危机意识始于2001年,那是我们第一次裁员。从2001年年中到年底,我们经历了一个自我发现的过程。戴尔开始问自己:"如果我们不能成为一家大公司,并且在明天中午前致富,那么我们是什么?我们想做什么?我们想成为哪种公司?"2001年底,我们的总裁Kevin Rollins和首席执行官Michael Dell开始了关于需求、关于"大公司"以及"良好工作环境"的真正意义的对话。
最后,我们得出了在外人眼里看来是信念与价值观之类的结论。它被称之为“戴尔精神”。戴尔精神包含五个方面：戴尔团队、客户、直接关系、全球公民和胜利。我们通过与全世界的副总裁沟通，起草了一份文件,我们讨论了我们共同想达到的目标。
最大的鸿沟存在于戴尔团队已经取得的成绩和目标之间。因此我们开始讨论成功文化的意义。这意昧着公司要扩展戴尔所关心问题的定义,而不仅仅是结果。我们继续关心完成了什么,也关心完成的过程。可能你也会想到,戴尔15年来一直都注重结果,而忽然提出信念——价值观这一结论,员工们多多少少都会有些疑惑。第一年,我们出台了一系列计划,召开了各种会议,讨论我们想做什么,这些都得到了热烈的回应,但也有不少人产生了怀疑。热情,是因为大家都认为应该做得更多一些,将戴尔的公司环境变为真正良好的工作环境。怀疑,是因为担心我们是否能够言行一致。
去年,戴尔致力于提高管理质量,提升企业文化。我们进行了员工观点调查——“告诉戴尔”。公司决定每年进行两次调查,我们要求副总裁和经理在每一次调查中的成绩要增加20%。我们希望发出这样一个信号:结果是重要的,但是过程也同样重要。开始,人们说:“哦,不错。他们真的会重视吗?”但是我们根据每一级员工的反馈制定出了标准,衡量经理的管理优劣和领导的领导能力。简而言之,我们决定由员工投票评判我们是否取得了进步。
结果非常有意思。首先,全世界有90%的员工参加了调查,这个数字本身就很不可思议。而且第二次也超过了90%。年初统计结果出来的时候,我们并没有像预计的一样,取得很大进步。但是Michael和Kevin每次都在高级管理层见面的时候树论这个问题。他们让所有高层管理人与同级别同事分享结果。他们也讨论自己的分数。我们越来越好了。公司上下的经理也越来越好了。
HR.com：就调查中的问题,您可以举个例子吗?
PM:调查中有三十个判断题,我们以其中的五个作为衡量标准。这五个判断题是:
○我的经理管理有效。
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