差异化的领导力“品牌”
我认为：更聪明的做法是发展一种基于总体准则和特征的、适合所有经理人和各种领导情境的领导力品牌。例如：通用电气（GE）在整个公司推行“4E”领导力，即所有主管都应该有充沛的个人精力（Energy）来迎接和应对变革，有能力创造激励（Energizes）别人的环境，有作出艰难决定的决断力和锋芒（Edge），有不断执行（Execute）的能力。摩托罗拉也把这“4E”作为自己领导力品牌的一部分，但他们加上了第五个“E”——职业道德（Ethical tahavior）。无论是GE还是摩托罗拉，都把领导力品牌作为贯穿企业上下的信条。
培养全员领导力
有两种培养领导人才的方式：聚焦高层管理者和全员参与的领导力。传统的聚焦高层管理者的做法是：首先发掘出一组表现出高层领导所需技巧和能力的“高潜力”管理人才，这些人才在企业的各个职位上不断调动，获得关于公司业务的各方面经验。少数几个会被选拔到非常高层的职位，其中一人最终被选为CEO。
这种方法被全球的大型企业使用了几十年，IBM、GE和百事公司因为成功使用这种培养领导力的方法而受到尊敬和模仿。这种培养领导力的方法对于那些权力高度集中的、等级分明的企业无疑是正确的模式。但是，这种方法并非对所有的企业都适用，尤其对那些想建立与员工良性循环关系的企业更是如此。
全员参与的领导力鼓励企业上下的所有员工培养领导技巧，担任领导角色和承担领导责任。它不是从高层发掘和推荐一组潜在的领导人，而是通过组织架构、工作设计和发展计划来为各级人才成为领导提供机会。
全员参与的领导力培养如果不是慎重地实施，也会导致混乱。领导者需要准则、制度和大方向来指引他们，但又不能削弱他们的积极性。他们需要空间来运作，但他们也需要知道哪些界限没得到批准就不能逾越。总之，必须达到一个平衡，既鼓励领导力的展现，又不会扼杀它——一个既紧又松，既褒扬主动性，又有严格的检查和平衡的制度。
奖励你提倡的领导力
企业有时会无意识中表现出一种两面性：一方面宣扬以人为本的领导力，另一方面却完全以财务和运营业绩来评价和激励经理人。这使得经理人更加重视基本业绩指标而不是取得这些指标的过程。这常常导致许多破坏性的结果，例如：经理人凭借命令式、专断或惩罚性的领导来取得短期业绩。这种领导方式的长期结果是可怕的，它会让那些优秀员工渐行渐远，直至离开。
-
注意：本网所刊登的文章，均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。