领导力变革是一种生存和成长方式——独家专访惠普全球副总裁、惠普中国区总裁孙振耀先生
《商学院》：
惠普这两年一直在进行成长性的变革，从战略到组织架构都有重大的调整，这些巨变是否会影响到客户的感受？如何在变革管理中维持良好的客户关系管理？
孙振耀：
惠普的确在不断变化，但是我们努力做到让客户体会到变革带来的增值服务，而不是负面影响。其实在惠普的各种变革中，整个服务体系没有改变，还是一个完善的制度和系统服务，比如打800免费热线电话，也许在惠普内部可能今天是A部门在管理，明天是B部门在负责，但对客户来讲只要拨打，就还是有惠普的人在服务。其实我们的模块没有变化，只是模块组成的方式改变了。我们改变的原因是希望能够最大程度发挥各个组织在不同阶段的优势，以便让客户获得更多、更大的回报，只有这样客户才能不断来购买你的服务。比如我们原来有四个人代表四种不同产品在为同一个客户服务，调整组织以后，可能还是四个人在服务，但除了提供四种产品，其中有一人还负责协调各种产品（部门）的关系。所以对客户讲，他感受到的变革是服务增值了。
“面对当今越来越多、越来越快的变革，企业管理者更需要加强动态领导力。”
《商学院》：
你刚才讲的是如何在变革中对外界保持良好的一贯性，但这对于企业内部，要在不断的变革中对不同部门的员工进行有效管理，把他们凝聚到每一次新战略的周围是否很具有挑战性？
孙振耀：
在动态环境中对于员工的管理，我认为需要坚持三个重点：第一点是专注精神，我们希望员工专注于做好和完成现在的目标，无论六个月以后战略发生什么，当前必须全力以赴、专心致志做好现有的工作；第二点是讲究纪律，必须行动一致，因为在变化中一个人的行动可能会影响到全局，这和管理中的“短板效应”原理一样，最短的那块板决定了水的容量；第三点是具备学习精神，变化就意味着新事物的不断出现，只有通过不断的学习才能在变化中体现你的价值，否则就会面临被淘汰。
《商学院》：
在管理学界中，关于如何引导变革和进行变革管理的著作和论文早已是汗牛充栋，而你一直在中国致力于推动惠普这个巨人进行变革，请问你是如何领导和推动下属变革的？
孙振耀：
在惠普指导变革的原则就是“领导力框架”。首先，我认为变革管理中最重要的是必须具备“动态领导力”。在传统的、静态的企业环境中，最可靠的是经验，也就是如果你做过这件事，对这件事很熟悉，那么就能有权威、有能力来领导这场变革；而现在的环境更多的是动态，一切都在千变万化之中，一切都是未知的，没有经验可以复制，也没有旧的权威可以依赖，所以就需要领导人具有勇气，在动态的环境中，有勇气的人才能得到领导力。比如一群人在森林中迷路了，大家都茫然不知所措，如果你能站出来说：让我带领你们走出去，这就能给团队带来信念，这就是动态领导力。所以我们很强调要训练经理们在变化的环境中有勇气站出来。
其次，必须有清晰的角色划分。在进行一场变革时，领导团队中每一个成员的任务和担当的决策角色必须有明确的规定。
《商学院》：
哈佛商业评论上曾经有过这样一些有趣的数据：在8小时工作制下，正常员工一天的有效工作时间是5～7小时；而在管理方式发生频繁变化的情况下，他们的有效工作时间会缩短至1小时，你是如何看待这个问题的？或者说惠普是如何解决企业不断变革带来的负面影响？如何使员工一直感受到变革的迫切性，改变员工行为和能力？
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