领导力变革是一种生存和成长方式——独家专访惠普全球副总裁、惠普中国区总裁孙振耀先生
《商学院》：
与全球其他高科技公司相比，惠普所涉及的产品和领域已经是非常丰富了，现在卡莉又提出进一步扩展个人数码消费领域的战略，是否会和其他两大市场有所矛盾？很多中国企业现在都在反思是否应该多元化，惠普是怎样理解这个问题的？
孙振耀：
惠普从来都坚持多元化的战略。我们专注于12项产品（没有一家高科技公司有如此宽泛的产品内容），而在这12项中有9项惠普都占据了全球第一的地位，这是我们历史优势所带来的发展趋势，所以我认为惠普最有机会在这个行业做大。尽管实行多元化战略，但惠普把所有的产品都专注定位在“IT技术的建设和管理”的平台上，1999年把安捷伦分离出去就已经是实施这个战略的第一步。
事实上，数码战略和高科技战略是分不开的，是高科技的一部分体现。在惠普“高科技、低成本、全面客户体验”的整体三角战略中，低成本战略也是非常重要的，因为高科技不应该是高成本的消费，高科技只有普及、只有真正应用到生活中，才能形成巨大的市场。比如上个月在美国的一个未来科技演示会上，惠普演示了一种新的数码相机，当你在全球旅行时碰到不认识的路标时，拿数码相机一拍就能转化成你需要的语言。这就是高科技在日常生活中的应用，如果需要普及就不能是高成本，这也是合并带来的优势，通过保持大规模的生产，我们能够在研发资金高投入的状态下保持低成本，2003年通过合并节约了35亿美元的成本。而且低成本的战略和第三条的全面客户体验也是紧密相联的。其实惠普所有的投入、组织变革或者产品设计都是围绕这三个战略在实施。
《商学院》：
你刚才也谈到惠普在做众多的产品，这些产品的价格和服务对象都很不相同，但都是用HP 这个统一品牌，这和其他许多企业也很不一样。惠普是否考虑过用不同品牌定义不同的产品？怎样看待同一品牌战略中相互排斥的负面影响？
孙振耀：
这是多元化企业所面临的典型问题。我们的确思考过，比如从打印机、数码相机、扫描仪、服务、软件，等等，应该怎样设计不同产品的品牌形象和价值？后来发现这样做很难，因为客户不关心我们产品是否拥有不同品牌，他们更关心惠普究竟能给他们解决什么问题，所以我们确立了惠普不以产品为中心，而是以客户为中心的战略。在我们定义的四大客户市场，大企业、政府及公共事业，到中小企业、个人消费市场中，我们的目标是让每一个市场的客户都能感受体验到惠普产品和服务所提供的不同价值。这是惠普的品牌战略。
“由于其他业务的快速发展， IPG在惠普所占的利润比例下降，表明惠普所有业务正发展到全面盈利的阶段，整体优势开始显现。”
《商学院》：
在惠普5月份宣布的四个集团调整中，你希望新调整出的企业客户及公共事业集团（CSG）和产品技术及专业服务集团（TSG）发挥怎样的功效？打印及成像集团（IPG）曾经被看作是惠普的利润源泉，你认为现在还是如此吗？
孙振耀：
这次调整的最根本目的在于把惠普战略更深层次实施到每个客户身上，所以我们希望建立面对不同客户市场的服务，提升四个不同客户市场的价值。这其实也是我们对于合并“先整合、后优化”管理战略的体现，在整合两年以后，我们要开始优化重组。
在惠普整个改革过程中，PC和打印机为惠普和康柏的成功合并扮演了非常重要的支撑性角色，这也是集团多元化战略中必须具备的核心竞争力。但是经过这两年的合并以后，由于其他业务的快速发展， IPG在惠普所占的利润比例下降， 表明惠普所有业务正发展到全面盈利的阶段，整体优势开始显
-
注意：本网所刊登的文章，均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。