拆分并购标识重建和领导力的新生
花旗银行之并购
除了战略拆分，合并和收购是标识更新中“必须变”的第二种形式。当然，合并是高度行政化的，强势的CEO们会频繁地将他们的商标作为一场长期博弈中的棋子。鉴于每一方都拥有高度瞩目的品牌和相异的企业文化，因此许多专家认为找到一个保留两个品牌的价值的方法对于新标识的成功是至关重要的。就像几年前花旗银行的标识更新。
1998年，两个企业巨头合并组成了世界上最大的银行。旅行者集团，带着那著名的红色雨伞商标，购并了有着斜体大写字母和罗盘标识的花旗集团。这次合并，表面上看是将两家金融机构置于一把雨伞之下，范围涉及102个国家、27万名员工、1.9亿名顾客，以及超过890亿美元的资产。
合并后的企业花费了差不多两年的时间来打磨这个新标识。它的两个领导巨头：花旗集团的桑迪·韦尔和旅行者集团的约翰·里德（John Reed）分别聘请了两家世界上著名的品牌设计公司潘特格拉姆（Pentagram）和L&M设计事务所（Lippincott & Margulies）进行新公司的品牌设计和策划。虽然潘特格拉姆承诺在10个星期内提交标识设计稿，但是新标识并没有按照新闻发布会上的最初计划来制定，真正发生的是两年不停的修改过程。
潘特格拉姆公司在1998年很快设计出一个“小伞下的CITIGROUP”的新标识，将自己视为此次购并的赢家和母公司的旅行者集团对此非常满意，却遭到花旗银行的强烈反对。小伞标识很快被否决，在经过若干回合的较量之后，新标识终于在英国品牌设计专家迈克尔·沃尔夫的主持下完成通过。
新标识将“Citi”（花旗）中小写的字母“t”可以被变成雨伞的手柄，并在上面加上旅行者集团那熟悉的红色拱形，这个字母t（同时也代表着旅行者）就成了合并公司的完美标识。最初的红黑设计方案，后来也变成了采用花旗的蓝色和旅行者的红色。
但是，制定一个有说服力的品牌战略和世界级的标识只是任务的一半而已，创造一种切尔称之为“普遍逻辑”的东西才是关键。除了让CEO们“吃进”外，让它能逐渐获得布局复杂的高层管理者的认可也是一个痛苦而必需的任务。设计公司对这个创意概念进行了全面测试，并建立了一个逻辑上的品牌结构。这个精致的解决方案采用“Citi”作为主要的称谓，可以在后面加上无限的服务和产品作为后缀。
潘特格拉姆设计公司没有制作一份300页的标识手册，相反，它制作了一本“思想书”，用一种既可以用于广告代理又可以用于设计公司的沟通方式宣传品牌标识的本质所在。
随后桑迪·韦尔在全球启动了一个充满想像力的广告宣传活动，从客户钱包里新式的闪亮信用卡到时代广场上那巨大的广告牌，花旗的新标识成为了街景上一道亮丽的点缀。L&M设计事务所继续被花旗公司聘用，制定和实施全球标识应用的计划。当初将品牌名称简化为花旗的想法正在慢慢变成现实。在一把雨伞下，这两家公司合并成为一家了。
索爱之新生
根据专家的建议，当企业完成并购后需要互相融合时，一般有三种新标识的选择方法：或者可以从合并双方的名字中选择其中一个作为统一标识（通常是购并方），也可以保留并购双方的标识特色，进行糅合再设计；或者也有公司愿意抛开过往，轻装上阵，崭新开始。
索爱就是这样一种成功的典型。拥有50％对50％的股份结构，以及同样强大的母公司，索爱似乎不得不选择全新的标识，但更充分的理由则应该是来自市场层面。当索尼与爱立信联姻的时候，双方的手机业务都乏
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