拆分并购标识重建和领导力的新生
管理场景：
“我们希望向股东清楚地表达，这是一次平等的合并或者拆分，而一个新标识可以帮助我们尽快实现愿望。”
从小就生活在公众的眼皮底下是困扰许多名门之后一生的问题：你的一举一动，无论是换了新发型还是换了新男友，都有可能成为各类小报的头版新闻。当然，这还不是最糟糕的情况。
对于那些同样出身名门的企业来说，无论是并购还是拆分，问题似乎更棘手：外界同样会用高倍数的显微镜来观察新企业的每一步，并在有意无意间拿它与并购、拆分前的公司相比，猜测未来的业务架构乃至企业文化。而让这些新公司们最紧张的或许就是甫一亮相的那一刻，是要拿出一个有说服力、漂亮的新标识来，因为这个标识不仅关系到看不见的利益股本、业务架构和企业文化的变化，而且更直接关系到自己在公众眼中的形象和地位。
当然，所有的CEO都会在此时制造各种现象拼命给自己的公司和投资者打气，但是就像世间所有的真理一样，当烟雾和鼓吹散去以后，我们会在尘埃落定之后看到一些真正懂行的领导，那些将公司名称和形象重建化为自己的领导力工具。也许由于信息和咨询意见的不同来源，这些CEO会在外在表现上有高低之分，但可以确信的是，只有真正愚蠢的领导才会将企业标识重建当成和自己无关的责任。
安捷伦之拆分
战略分拆（Spin-off）是企业内部战略重组的一种重要手段，也是标识更换中“必须变”的第一种形式。而对于某些领导标识更新的经理人来说，需要鼓足勇气和信心才能离开一个非常强大、权威的母品牌，比如惠普。
尽管从时间上来说，安捷伦从惠普拆分的案例已不算新颖，但是它在标识重建上的“完美策划和完美执行”，仍然可以为今天面临相同挑战的企业带来启发。
1999年为了更专注于自己的计算机和打印机服务，惠普拆分了它的“无线测量与医疗器材”业务，组成一家价值80亿美元的新公司。新公司的CEO纳德·巴恩霍特（Ned Barnholt）在2001年接受《商业周刊》采访时说道：“当时面临的最大挑战是如何在这场变化中将旗下的47000员工带出被损害和被遗弃的心理阴影，转化为一种赢家心态的自信和激情。我们要保持惠普之道的精髓，同时要建立另外三样东西，那就是速度、专注和勇于负责。”
这也是为什么爱德华最后将新公司取名为安捷伦的原因，“‘Agilent（安捷伦）’由‘agile（敏捷）’衍生而来，表示迅捷和良好的协调能力，思维丰富迅速。以‘ent’结尾，代表了大公司的力量和气魄。” 安捷伦公司标识管理总监斯蒂夫·巴特勒（Steve Butler）在接受《商学院》杂志采访时解释道。
而从业务组成上看，安捷伦所经营的无线测试、半导体应用软件、生命科学正是惠普当年赖以起家的原始资本。但是要将惠普的历史——信任、尊重、永不妥协的正直、团队精神、品质、创新和贡献——与年轻的安捷伦相结合并不容易。安捷伦的做法是在一开始选择了一句与惠普的传统相关的话：“创新惠普之道。” “这有双重含义，对外它为我们提供了与我们的根源的有力连接。对内则与员工紧密相联。”斯蒂夫·巴特勒说道。
“惠普之道包括利用科技为客户解决问题的激情是无止境的新领域，代表了精益求精、不断的改进和创新。我们为这一传统而骄傲，所以我们在新标识中沿用了传统的蓝色，象征着我们的历史和我们坚持的原则。而标识中布满蓝色的星星，象征着‘思想的火花’是我们公司的标志，是我们作为安捷伦的独特标志，代表了我们的想法和我们创造想法的方式。”
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