案例解读：格力渠道联营体的珍珑棋局
海尔凭借服务赢得名声，但海尔在产品质量控制上稍逊于格力。因此，当格力开设专卖店，在产品质量和服务优势的双重口碑下，格力的专卖店逐渐成为格力销售的中流砥柱，并逐渐演化成为格力特有的主流零售体系。
用简单图表表示如下：
三级经销商及以下的渠道组织在此没有标明，因为在大连锁尚未企及的二三级市场，几乎所有厂家的销售组织和渠道形态都是相似的。格力的特殊，主要在于它在一级市场也是以专卖店模式为主体的渠道规划。而针对二三级市场，格力的专卖店销售则依靠其强大的品牌覆盖以及区域经销商的通力协作，与大多数品牌企业的渠道形态区别不大。如果有区别，也就是格力和经销商股份制销售公司作为管理平台的不同，其他大多数公司，多是企业自己设立分公司或者办事处进行纵向管理。
险局：两度脱险的模式之论
事件之一：2001年初，珠海格力在湖北成立了一家“新欣格力公司”取代湖北格力销售公司，随后，年销售逾5亿的湖北格力销售公司开始停止营运。
同年4月中旬，格力总部方面认定安徽格力总经理在企业内部管理过程中违规越权，主要是因为货款不及时交回总公司，并越过格力派去的财务部长，将资金调为他用。随后格力总部就强行封了安徽格力的银行账户和仓库，安徽格力至此彻底停止销售。格力在湖北、安徽采取的强制手段，曾一度蔓延到全国各地其它一些销售公司，一时间，格力渠道风雨欲来，动荡不安。
事件之二：2005年10月，格力爆发了一场“格格不入”的品牌企业间的尖峰对抗。格兰仕曾经多次向珠海市政府要求控股格力电器，此事后来功败垂成，格力电器高层由此对格兰仕颇为“忌恨”。由于在之前时间格力原湖北经销商郎青与原河北经销商史泉从格力“反水”到格兰仕，格力将这个“忌恨”演变到极点，于是，从河北开始，格力高调宣布在全国范围的所有经销渠道封杀格兰仕，不允许格力的经销商销售格兰仕的空调产品。
可以说，不论是格力果断撤销违纪联营体，还是后来高调在渠道体系中清除格兰仕，这几步都是实实在在的“险”棋，都会在格力的渠道体系引发相当强烈的震荡。至于04年发生的与国美决裂事件，反而是对联营体的强烈支持，在此不提。
解析：格力厂商联营体抗风险能力体现在哪里？
既然是一种阶段领先的模式，作为一个“异端”，势必招致竞争对手的破坏，甚至会由于内部不和等原因，致使联营体的瓦解，格力在相当长的时期内，应该说，他的联营体并不是一帆风顺的，其中也遭遇了上文提及的几次“险棋”，但结果都化风险为平坦，高歌直前，于是引起思考，格力这种联营体的抗风险能力是如何实现的。
先来分析格力的联营体结构。格力目前依靠专卖店（兼营工程业务）、部分大连锁、商超等渠道进行销售，而在这个份额里面，大连锁所占的比重在6%以下，绝大多数的销售（85%以上）在其专卖店完成。
从格力高调抛弃违规操作的渠道联营体以及高调在渠道体系封杀格兰仕可以看出，格力渠道联营体的成功必须取决于以下三点：
第一：必须能控制
-
注意：本网所刊登的文章，均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。