用“模糊”概念 打造特殊渠道——体饮市场营销案例
★体饮与其它新产品上市的打法也是有区别的，并不是所有的渠道一起打。在北京，体饮优先终端不是家乐福，沃尔玛，而是像健身房、学校这样的特殊渠道。这是因为在消费者还没有完全了解体饮的时候，就先进入大卖场，不仅成本高，而且效果不一定很好。
在大卖场，当消费者面对很多选择的时候，选择陌生产品的机率很小。体饮的策略是用特殊渠道带动大卖场，这样会形成在特殊渠道购买体饮的忠实消费者也会在大卖场中购买。大卖场成了体饮打市场的收尾战。
★大卖场不是体饮的生存之本，体饮还处于市场发育期，虽然与一些老牌饮料比起来在渠道上没有总体优势，但体饮做到了体现特殊渠道的优势。比如，在特殊渠道小店队员客户拜访频次很多；在网吧、高校搞一些推广活动。这些活动可口可乐可能一周搞一次，但体饮一周就搞两三次。
★除了优先渠道的选择，体饮在渠道的管理上也有自己的招数。
体饮原先并没有自己的销售队伍，体饮的销售人员有一部分是巨能实业食品部的人员。北京市场只有20多人。而北京市场100%的铺货率全是由经销商在不到一年的时间做下来的。马强指出，这主要是因为这些经销商都曾有过作饮料的经验。
★王琦琰表示，对于经销商来说，利润是最重要的。在渠道日益多元化的今天，很多小商店宁愿到大卖场提货都不在经销商手里拿货。有些企业的年扣、月扣使经销商的利润越来越薄。企业必须让经销商有利可图才能使他们有信心将这个产品做好。这就需要靠企业稳定的价格控制和良好的渠道管理。
★体饮的价格控制的非常稳定，渠道之间没有互相砸价的现象，这得益于体饮将渠道严格区分管理。即超市和批发市场分开，市区和郊区分开，特殊渠道跟普通渠道分开。
所谓超市和批发市场分开，也就是做通路的经销商不能做超市，做超市经销商也不能去批发市场搀和。在这方面，体饮是有过经验教训的，马强告诉记者，去年，由于渠道管理不明晰，做超市的经销商到批发市场去卖货，做批发市场的到超市卖货，造成了很大损失。
★渠道分开有利于管理。首先体现在费用上，渠道分开之后，促销费用在了开发通路上还是用在了进大卖场做堆头上就可以看得很清晰，同时也利于对每一笔促销费用做评估。另外，业务人员的操作也更加明确了，管超市的就只管超市，把大卖场的谈判、进店、促销做好。做通路的，把经销商管理好，把二批商管理好，把到终端的价格控制好。这样一来，既减轻了管理人员的压力，也降低了成本，明晰了责任。同时，经销商明确了自己的“地界”。在利润的诱惑下会更加“精耕细作”。
广告
★在
人们的印象中，体饮的广告并不十分突出。尤其是电视广告的投放并不密集规模也不大。远远不如“农夫果园”、“脉动”等一些广告的投入。马强的解释一是资金投入的原因。二是铺货率的原因。
★巨能实业操作饮料并没有成熟的经验，体饮作为一个新产品推向市场，并没有采取大投入高密集的广告方式。由于体饮的生产基地在北京，产品只覆盖了十三个省市。另外，跟体饮的渠道策略也有关，体饮采取特殊渠道优先的策略，广告也不适合高举高打。体饮的广告策略是“小步快跑”，以低投入把握特殊渠道和目标消费群。
★由于体饮在饮料界还处于一个需要人们认识的发育阶段，在这个阶段的广告更需要告诉消费者体饮是什么，为什么要喝体饮。而不像可口可乐和果汁饮料不需要告诉消费者那是什么为什么要喝它这样的问题。
★针对这一问题，体饮对其广告人群进行了分析，将目标人群定位于那些爱好运动的、时尚的、容易接受新事物的、爱好健康的这样一些人，年龄段从18岁到35岁。分析他们经
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