外销企业转型国内市场营销案例分析
在消费市场上，消费者对产品品牌没有意识，虽然存在着潜在的消费需求，但由于渠道的强势和企业没有进行市场营销，消费者的需求没有得到有效释放。只能通过价格战等手段促进消费者消费。
面对这一情况，我们设计了用消费者拉动市场进而推动渠道变革的办法。在各区域建议C企业的营销体系，通过广告、促销和公关等手段，拉动消费者的潜在需求，增加销量，同时打造C企业的产品强势品牌，将品牌印象强型植入消费者的购物清单上。通过消费者对C企业的产品需求，推动终端需求量的增加，并通过终端把信息传递给区域内一批，推动一批提升C企业的产品的采购和库存量，并改变渠道商过于强势的现状，增加C企业在下一次的采购谈判中谈判筹码。最后，随着国内市场进一步开放，达到推动渠道变革的目的。
这一市场，也只有C企业这样的有实力和前瞻意识的企业才有能力做到。但C企业也必须承受市场前期的艰辛和挑战。虽然拥有了国际知名品牌，但C企业的产品目标消费者根本就不知道，所以我们从品牌命名、包装设计、情景消费体验等各方面进行中国化改造。每一次改造都采用消费者调研取得第一手数据和测试接受度。在小商品这一行业，C企业所有这些营销策略的规划举动都是行业内的第一次，结果是C企业在国内行业市场展销会第一次高调亮相，受到消费者、政府官员、行业内专家、媒体记者和同行竞争对手的高度关注。这也是C企业第一次正式向国内市场宣告王者归来，我们期待这一刺激能带来下一次国内企业的跟进。
2、寻找新渠道进入样板市场
以拉动消费者来推动渠道变革，需要的前提是C企业的产品能进入市场。这就需要渠道商在C企业还没有在国内市场发展壮大的时候支持它，伴随C企业发展而壮大。但往往是行业出现变革者，就受到行业内相关各相关势力的抗拒和不支持意愿。C企业的方案中，渠道作为既得利益方很难改变为市场营销的模式，而且利益也会受到损害。在市场调研中，我们也经常能听到渠道商对这一做法的犹疑和拒绝。其实市场的真相就是哪里有拒绝哪里就有机会。通过调研分析，我们发现一般区域市场内，只此一家的经销商多半是由原来的国营体制企业演变而来，他们在区域市场内拥有绝对的话语权，这样的渠道商比较容易拒绝这样一种合作方式，但同时也表示出愿意与大牌有实力的企业合作意愿；而区域市场内如果不只一家经销商，除原来国营体制企业演变的渠道商外，还有一些民营渠道，他们从这种合作方式中看到了未来发展的希望，而且也希望与大牌有实力的企业合作在未来市场竞争中取得先发优势，从而能超越那些老的僵化的经销商，所以他们普遍表示出积极的态势。这些民营渠道商虽然暂时数量还不多，但可以肯定的是他们代表了未来渠道商洗牌和市场发展的可能。
C企业进入国内市场有一个时间过程。在初期，市场化政策还没有完全放开的时候，C企业不适于大规模的全国市场扩张，其受到的阻力，不仅来源于竞争对手，还有渠道商，甚至有地方政府部门。以一己之力撬动整个行业的激进变革不是我们所希望的。而是把国内市场进行区域上的划分，把一些政府开放度高、有消费能力和渠道商已经出现分化的市场作为初期进入的主要样板市场。在寻找合作渠道商的过程中，我们放弃了一线城市。由于一线城市管
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