危机公关，苏泊尔的一次超越－－“特富龙”危机管理案例
首先，相对于国内媒体的反应，杜邦对特富龙事件反应速度过慢。7月９日，国内媒体即开始关注特富龙有毒事件。虽然事出同因，但它在美国和中国面临的问题或危机性质截然不同，不夸张地说，在中国市场如此“一石激起千层浪”连锁反应，是贺利得和他的杜邦高层们所没有料想到的。在美国，杜邦的问题是所谓行政程序问题，而且公司的态度之强硬，不仅全然否决环境保护署(EPA)的所有指控，更言之凿凿要反诉，甚至认为错在法案本身；而在中国，杜邦的问题是产品安全，要知道，对一家制造业企业来说，客户和公众对其产品安全的质疑简直是致命的。然而事件发生后杜邦公司只是在自已的网站上作了一个声明，直到一周后即７月１５日，杜邦公司才开始正式对媒体和消费者作出说明，痛失了将危机扼杀于源头的机会。好事不出门，坏事行千里。在危机出现的最初12-24小时内，消息会象病毒一样，以裂变方式高速传播。而这时候，可靠的消息往往不多,充斥着谣言和猜测。公司的一举一动将是外界评判公司如何处理这次危机的主要根据。媒体、公众及政府都密切注视公司发出的第一份声明。对于公司在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往往都会立刻见于传媒报道。
第二，对中国国家权威机关、媒体、消费者之间的关系处理缺乏本土化对策。杜邦并没有请国家的相关权威机构出面澄清事实，而是公开的指责媒体报道有误，歪曲事实，称“中国媒体的误解导致特富龙在中国目前的困难局面”。对待消费者，除了一而再再而三的表白外，没有出示让消费者信服的内容，面对生命尤关的可能性，消费者当然不买账了。
第三，除了国家质量监督检验检疫总局的介入外，没有充分动员第三方的中立机构，都是杜邦自已在台前，缺乏公信力，以致于在最终检测结果出来之前，都给人以“嘴硬、不负责任”的恶劣印象。
由于杜邦去本土化的危机公关策略，虽然做了大量工作，但效果不理想。针对这种情况，苏泊尔公司总裁苏显泽和助手当即决定放下手中其他的工作，飞往北京，与相关部门沟通。
当晚，苏显泽与杜邦的高层领导进行了会晤。杜邦向苏泊尔解释了事件的来龙去脉，及事件的发展动向，苏泊尔也介绍了特富龙事件之后苏泊尔采取的应急行动，并向杜邦反应了公司面临的不粘锅销量下降2/3～1/2的损失。同时，苏泊尔认为杜邦已经采取的应急行动没有有效的缓解危机，建议他们针对中国市场特性，进行下一步行动：与国家质监总局，行业协会以及氟学专家沟通，请这些权威机构出面，证明特富龙的“清白”。
7月21日，杜邦高层来访苏泊尔，双方针对“特富龙事件”进行了讨论，会议达成以下三项主要共识：
第一，双方就以后的公关策略、渠道达成共识：和标准制定单位和检测单位进行沟通。
第二，解铃还需系铃人，请美国环保署来说明情况。
第三，针对目前苏泊尔不粘锅市场销售的损失，杜邦承诺将投入资金，与苏泊尔共同挽回损失，重建“特富龙”在中国市场的地位。
苏泊尔和杜邦合作危机公关体现了“资源共享、优势互补”，取得了良好的效果。
事实上，跨国企业的公关危机在中国此起彼伏，原因是多方面的，一个常见的原因是公司高层对中国的文化背景缺乏深入了解，对于某事件在认识上与公众的理解存在较大差异,因此在公关层面上表现出不负责任甚至被认为歧视中国消费者；另外一方面的原因是一些公关职能部门在处理危机时候照搬国外程序和经验，往往在中国在很多情况下显得灵活不够。在中国做事需要了解中国国情，在中国处理危机，需要使用适合中国国情的策略。
同舟共济，伙伴经销商
经销商是苏泊尔的合作伙伴。特富龙危机发生后：
7月12日，苏泊尔发布《苏泊尔致经销商的函》，其内容类似于致消费者函；除了向全国经销商说明情况外，苏泊尔恳请全国经销商同舟共济、共度难关。
-
注意：本网所刊登的文章，均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。