“当然”涅槃
当然干红诞生于2002年，面世之初雄心勃勃地提出“三年内成为中国主流葡萄酒品牌”的口号，曾经被誉为中国葡萄酒业“新三强”之一。然而，与上市之初的轰动相比，2003和2004年的当然干红只是在沉默和不断的波折中度过的，市场起色不大，人员不断调整。近期又有“当然干红彻底失败，梁氏集团退出葡萄酒业”的报道，这些报道再次引起了业界对当然的关注。本刊记者通过市场调查，以及和企业、经销商广泛交流，总结了当然干红存在的市场问题，并且对当然干红正在进行的转变进行了剖析，以期给读者一个“真实的当然干红”！
另外，当然干红诞生的时候，正好是外来资本进入葡萄酒行业的高峰期，当然干红的案例有着普遍意义。外来资本进入葡萄酒行业的一般表现是“雷声大，雨点小”，品牌提升较快，但是市场运作不扎实。我们希望通过本文表达的一个观点是：没有外行的资本，只有外行的操作。而“从外行到内行”将是外来资本投资葡萄酒业的必要转折。———编者
2002年10月份，香港梁氏集团斥资1.2亿元人民币收购甘肃武威苏武庄园，组建了广东百纳酒业，推出了当然干红葡萄酒，进军葡萄酒行业。当然干红以梁氏集团的雄厚资金实力、索芙特化妆品的成功操作经验、甘肃武威苏武庄园的“绝版”葡萄产地、新奇的OTC（非处方药的简称）销售模式引起业界的普遍关注。
但随后，国内葡萄酒市场的残酷现实打破了当然的美梦。主流市场的门槛不断提升，新兴品牌介入市场的难度大大增加；OTC只是一个操作概念，无法化解具体的渠道难题；加上企业销售制度的不完善，缺乏对商家的有效约束和鼓励，致使企业投入不断增加而商家回款却没有相应增长。到2004年秋交会前，当然干红已经沉寂了两年之久。
今秋长春糖酒会上，我们再次看到了当然干红。当然干红带着新思路参会，希望2004年秋交会能成为自己新的开端。
无法承载之痛
当然干红起点较高，但是日化和食品行业之间存在的巨大差异，使得当然干红并不能从索芙特那里搬来更多的有效方法，当然干红面临着诸多的难题。
首先，日化品的经营理念与葡萄酒市场难以对接。当然干红的决策层大都出自于日化，对日化产品的市场运作非常熟悉，但是对于中国葡萄酒市场现状并不太了解，有一种“有劲使不出来”的感觉。OTC专柜销售模式用来做日化很成功，但是，把这种模式搬到商超中销售葡萄酒却很难奏效。除了铺货，葡萄酒在商超中的畅销还需要品牌的支持，以及有效的人员推广。另外，对于葡萄酒来讲，如果要在销量上有所突破，必须在餐饮渠道占据主动，但是当然干红基本上没有餐饮市场的运作经验。
其次，市场布局不合理，与强势品牌正面交锋难以取得突破。百纳酒业总部设在广州，当然干红在运作初期很自然地把广东、福建等区域市场作为自己重点开发的市场。不过，这些区域葡萄酒销量虽然很大，但长城、张裕等巨头的势力根深蒂固，当然干红在这些市场硬碰硬，很难取得突破性进展。比如说，当然干红拿出了很大精力主攻广州，但是收效甚微，周边市场也因为投入力度不够而没有什么明显起色。
最后，产品结构单一，不能迎合现在的市场需求。当然干红的产品系列很单薄，以中高档干红为主打，基本上没有配套产品，酒楼、夜店与商超的产品也没有区别，无法适应葡萄酒现在多渠道销售的现状。对于经销商来说，产品单一也增加了经营风险，经销商不愿意把自己的资金都放在一个产品上。
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