模式变革慎待六类难题——某医疗器械公司营销变革诊断
时间:2007年05月25日 作者:查钢 点击:
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某民营企业成立于上个世纪80年代末期，老板（公司法人）以技术起家，主打产品是一款能针对人体经络与穴位进行诊疗的家用电子针灸仪。公司迅速积累起了原始资本。加上老板从商前的政府背景，发展至今，年销量最高峰在1亿元左右；在2003年时，最高一天的销量回款达２００万元。公司在深圳有生产厂，在华中地区有分公司，总部设在北京。多年来，资金运转还算正常，没有一分钱贷款。 但是，2004年以后，因为一些同类竞品和假冒产品的出现，其销量呈下降趋势。在国内市场基本上处于维持生存状态；在国外，由于该产品的治疗原理很有特点，因而受到国外不少消费者的青睐，所以外贸销售的前景不错。 公司现有的业务形式是以招商为主。全国分多个大区，设有咨询医生和售后服务部门，但没有协销队伍。在小范围内开发有自已的OTC和医院业务，团购业务和外贸业务是由自己在运作。 改革思路：用三级营销网覆盖千家万户 在2004～2006年间，公司的整体业绩不太好，主要销售量是区域经销商完成的。由于产品的口碑不错，在广大农村市场还有潜力可挖。另外，公司总部的外贸业务呈上升趋势。 鉴于目前的市场现状，老板决定把2007年定为公司发展的一个重要转折点，力求完成营销模式的转变、工厂的重新规划和上市前的可行性论证。老板想重新启动以前的成功模式——千家万户工程。 该模式以前试行过，就是面对县一级的经销商，实行专卖店经营。公司要求在县级市场开发上要做到精耕细作，先由自己做自营市场，基本模式是在一个县内设“县长”一名，前期在县医院内或县城开设一家专营店，希望以目前党中央所提倡的建设新型农村为契机，构筑起以专营店为中心、乡镇卫生院为基地、农户为终端的三级营销网，由一个推广团队开展到村、到户的推广工作。网络铺设成功后，留下“县长”做客情维护，项目则或自营，或转招经销商经营，队伍则转入下一个县继续铺设网络。 此外，公司还与会议营销公司进行了横向联合，同时还开展了邮购、外贸、团购、电子商务、招商代理等多种经营方式。 六大问题将制约营销模式效果的发挥 领导风格：总是强势不可取 老板太强势好不好？在某种环境中，这是一件好事。但老板太强势的做法不能太长久，因为做企业不是搞政治，做企业更多的是要依靠团队协作。在创业阶段，老板强势是一种生存的欲望，谁的欲望强，谁就能生存下来。可是，当企业进入了成长期和发展稳定期时，这种强势就有可能成为企业发展的阻力。这时候，承载企业发展欲望的应该是代表企业内在动力的一群人，即企业的内生长动力。对于该企业来说，历经近２０年的发展，从内外环境来看，迫切需要一群有共同理想和高度智慧的团队来完成企业的飞跃。但是，老板的一些强势做法掩盖了这一切，新策略没有志同道合的人去推行，老板的老思维又不能与公
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