放弃偏见，发挥批发大客户的优势
时光飞驰如电，转眼一年又过去了。 照例我会与手下各地区销售经理们对去年TOP 10 十个最大经销商的销售状况进行分析研究，并制定新的一年的销售目标。面对每年排行榜上经销商名次上上下下的变化，大家真的感触很多，现实时时刻刻地在挑战我们的传统思维，它迫使我们要改变原有在渠道运作上的模式，对经销商的政策，渠道，零售终端等方面创新出有效的模式。以下是K公司在03年度有关大批发商一个真实的案例，案例中除了隐去真实姓名外其它都是真实的。
A经销商和B经销商分别是K公司在Z 省和S 省地级市的二个经销商，他们同时也是K公司03年TOP 10 排行榜中名列第一第二的最重要的批发大客户，其合计年销售额占K公司年销售额20%以上。以下是他们的一些基本资料：
说老实话，对排行榜经销商的态度，公司高层与各地区销售经理们的看法有所不同。对地区销售经理而言，大批发客户能给他们带来稳定的销量，使其能轻而易举的达到公司的目标，有时大批发客户在年底或月底等关键时刻的屯货，也暂时挽回了销售经理们的一些面子，所以大客户多多益善。但公司高层却认为：占整个公司年销售额50%以上的大客户对公司的风险较大，还包括信用赊帐等财务上的风险。随着经销商越来越大，便向厂家提出这样那样的要求，包括更高的销售折扣，更大的信用额度和使用周期等，最关键是渠道长导致厂家掌控终端用户能力不强，市场反应不快，所以并不鼓励发展批发大客户。
那么，经销商又如何看呢？B经销商吴老板说：“我365天天天忙到天黑，算上公司一年各种费用和给下线二级商放帐的利息损失，我公司的利润在哪里？市场是厂家的，品牌也是厂家的，我至多是为厂家打工。”A经销商万老板也有报怨，当初厂家销售经理许诺年终返利会与销量挂钩，销量愈多返利率也会同步增长，但今年我计划将去年的目标翻一番，你们却不愿将返利率也同步增长。
在网络扁平化理论风行，强调零售终端拦截的今天，难道我们是真的不需要批发大客户了吗？削弱还是发展大客户，大家展开热烈讨论，因为它将决定新的一年乃至今后几年公司的渠道策略和方向。为看清这个问题，我们再回到社会分工这个原始的话题，如果说经销商在现代商品社会中还是不可替代的话，那么它的作用是什么？一般认为有三个作用：一是厂家的销售平台（以渠道铺货销售能力，下线客户结构，零售批发比例等来评估）二是厂家的物流平台；三是厂家的资金平台。能够为厂家构筑这三个平台的经销商才有其存在的理由，这个原则同样适合批发大客户。我们以此分析A经销商和B经销商。
首先我们分析A公司和B公司的销售平台。他们均是笔者公司最重要的经销商，其渠道铺货销售能力是不容质疑的，尤其是A 公司成为K公司正式经销商仅一年有余，就一跃成为排行榜的首位。分析A公司的下线客户中，销量占其70%以上的是100个小客户，而且均是最终直接用户，我们的销售员在A公司发货处作过粗略统计，其每天的发货提货车辆不间断，而且一个月内少见重复提货的客户，大多是新面孔。而B公司的下线客户中，销量占其75%以上的是4个大二批商，最终用户掌握在二批商手中。很明显，B公司的渠道更长，利润层层迭加造成其在渠道终端的产品价格无优势，零售终端的市场反应滞后又造成厂家反应滞后。故虽然K公司销售额平均增长24%而B经销商年销售额仅比去年同期增长2%，这是重要原因之一。更糟的是，4个大二批商均成为竞争对手猎取的目标，无论丢掉其中的那个客户，对B经销商销售量的影响都将是极大的。
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