关于销售管理的三个问题（一）
激励政策既是激发员工工作激情的催化剂，又是考核业务能力和水平高低的标杆，是非常重要的管理工具。
以实际经验来看，可供几点建议：
1） 根据企业经营情况做好年初的销售预算，销售人员的奖金费用应在预算的项目内，并与目标任务的达成挂钩，可以是年终整体预算里切割出来，也可以分解在单月中，按百分比分离。也就是说奖金就是这么一块，只要在这个范围内，如何使用则具体分析了。
2） 具体激励方案要伴随预算案的确立而跟进，原则上给自己留出余地，约占奖金总额的15-20%左右，以备调整补充使用。一旦方案确定公布就不要更改，更不能三月一调整，限制奖金额不能强制，而是任务分配的是否合理，而任务的分配应依据先期的销售数据。
3） 奖金的激励不是给卖得多的，而是给增长大的。因销售区域、客户规模大小不同，销售人员的每月销量也是迥然不同，我们应激励那些有开拓精神、能使销量增长的销售人员。
4） 不要害怕业务人员拿得多，关键是制度是合理的，范围是确定的，收入是有差距的。
5） 主管经理及销售支持人员也应与业务人员的收入挂钩，比如直接主管经理拿当月部门奖金平均收入的1.5倍；文员拿平均奖金的0.8倍，职位越高倍数越高。记住：有可能主管经理的奖金拿不过某个业务员，因为主管经理的责任就是对整个部门负责。
6） 设计岗位工资，为业务人员的发展提供缓冲期，提升成长动力。如设计：助理业代、业代、高级业代的级别。
7） 根据季节的不同或公司近期重点方向设计单项的奖励，如新店开发奖励、单品销售奖励、优秀售点奖励等；开展市场冲击及一些培训类的团队活动，也是激励的一种方式。
优秀的人才只有给予正确的激励才能发挥真正的效能，才能使人力资源的价值发挥最大，保证个人为企业所做贡献永远是大于个人收益的。
问题三。我是一个部门的业务主管，每当开会时业务们经常抱怨公司的一些政策和做法，如市场部的无知、瞎指挥，销售政策的不合理，分配制度的不公正等等，有时真不知如何解释和回答，不知道应该站在那一边说话？
答：这是销售主管经常会遇到的问题，而且是不能回避的问题。当遇到这个问题时，有的主管随声附和或回避或无奈，而有的主管则一棍子打死，不给下属表达的机会，不论怎样，时间久了，就会激化和放大某些问题，并使下属对上级甚至公司产生不信任感，降低了工作的积极性。
我的建议是一个倾听的态度、确认的过程、清晰的回应三个步骤：
首先要建立一个渠道，把共性的问题放在例会上提出；把个别的问题进行单项的沟通，把意见当作问题，而不能成为重复的牢骚。
其次要将这些问题进行分类总结后，分析问题所在，确认回答内容。
公司和市场中确实存在的问题和建议。
我们应该鼓励下属的这种行为，因为他们工作在市场的一线，是公司战略和战术的具体执行者和问题的发现者，是我们制订和修正政策的依据和来源，我们应该备加珍惜这份热情，一个优秀的业务人员首先应是一个有心者。作为主管应积极向公司和相关部门反馈问题，并力争在第一时间解决问题。在听到管理的过程实际就是解决问题的过程，管理者的能力就是解决问题的能力，不仅反映在数量上，更在速度与质量上。只有这样才能赢得下属的尊敬、信任和爱戴。
确实存在但现阶段无法解决的问题。
比如：许多时候业务人员抱怨广告力度太小，市场支持不够，公司流程烦琐等等，并经常拿竞争对手对比。但公司的资源和实力有限，不可能做到面面俱到，而且个人的认识角度与公司战略之间总有偏差,这个时候个人利、部门利益必须服从公司利益，应该是没有理由的执行，这一点非常重要。作为部门主管的责任就是使下属理解公司的现状，知道什么是我们的优势，什么是对方的弱势，树立信心，统一行动思想。
不是问题的问题。
有些人经常发牢骚，比如某某部门没事做，奖金却拿的多；竞争对手的待遇如何；对公司某领导评头论
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