中小企业管理咨询公司应有核心竞争优势
影响人员准备 是挣钱单位还是干事业的单位 考核、激励/标准问题
（图2）Z公司战略定位分析
内部病情诊断
值得关注的是从内部分析来看，公司内部人员极度缺乏。仅有5名专业咨询人员且无独立进行诊断的能力，还必须依靠外请学校的专家和教授来处理比较大的咨询项目。该公司这5名专业咨询人员的知识结构不错，属于纯技术型人员，但在开发项目与拿单方面能力有限，兴趣也不大。最为重要的是这三个人的自身优势并不体现在该企业的核心业务——人力资源的诊断上，因此在做人力资源项目时这三个人员只能对外请的专家进行支持和配合。由于该公司常常双线作战，因而这个问题变得更为明显。该企业的另外两个部门彼此业务衔接不紧密，而且该企业又将设立一个培训部。我们认为该企业有必要将咨询与培训相合并，这对提高工作效率非常有必要，因为咨询人员本身就应当是优秀的培训师。目前的中国咨询业应当是两方面因素的结合，即强大的攻关能力与坚实的技术能力，至少在目前这三者缺一不可。这两方面应当是彼此相对独立的板块，这样会使技术人员做好技术工作，拿单人员做好拿单工作，因为相当多的技术人员对被要求去争取定单很反感。这样既有项目可做，又能将项目做得比较成功。
咨询的一个陷阱就是过分强调拿单能力而忽视项目诊断和执行能力，Z公司就是在这方面栽了跟头。攻关是强调一种主动出击，是一种“推”的动作。如果有许多定单却无具体的运作定单的能力，那么这种“推”的动作是把自己推向了绝境。也许通过外请专家可以解决眼前的问题（请看图3所示），但外请的教授专家能否敬业，能否有充足的时间来把项目做好是企业很难把握的，而且一旦客户知道了外请教授专家这一情况，势必对企业的诊断能力表示怀疑。有强大的接单能力而无具体的项目诊断和执行方法是Z公司的一个败笔。通过外请专家来解决自己诊断能斩的不足是Z公司常用的做法，因为这样可以减少成本，但是这种做法在未来更加规范的竞争中能够保持多久是值得深思。由于Z公司缺少优秀的专家储备，在策划会议时常常根据专家来选择主题，这导致对市场需求把握不足，从而使选题十分困难。如果根据选题找专家，对于大型会议，专家往往很难找到，再赶上时间紧迫，这将给专家的寻找工作带来巨大难度。
依客户选专家 依专家找客户 钱重要 名声重要
（图3）Z公司员工考核评估建议工具
通过对Z公司的内部访谈和问卷调查我们发现，该企业不具备咨询诊断的核心能力（如图4），公司的内部人力资源无法支持该公司的战略。从目前公司的3个部门来看，部门1与部门2都具备直接或间接为该公司输送客户的能力，但这并不是这两个部门的主要目标，其目标是效益而非事业。因此，各个部门的独立能力无法形成整个公司的核心能力。随着咨询业的发展和正规化，攻关现象将从咨询业淡出。咨询公司的促销是知名度的积累，是客户的主动上门，主动出击只是目前一种暂时现象。能否成功地做好诊断取决于企业信息的积累，调研能力的开发，诊断模式的沉淀和人员的知识结构，这些基础工作都是Z公司需要认真去做的。
基础工作没做
（图4）Z公司的核心能力问题分析
注：箭头表示因果关系
在调研中我们发现，Z公司的内部管理相对集权（如图5所示）。该老总管理范围太大，使决策缓慢。从管理学角度来讲，一个人有效管理人数的大致范围是7到9人，而目前该公司老总的直接管理人数是40人，这使得各个部门变成了办事部门而不是职能部门。由于Z公司的组织结构是职能型组织结构，而该企业的集权现象正好与该组织结构相
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