CEO多元化管理必杀技

    海星的成功很大一部分是来自于这种授权的力量。对于新业务的负责人来说，他就是该业务的最高领导人，能够决定该业务部门内发生的所有事情。他完全可以把这个新业务当作是自己的公司经营，在日常的决策过程中不用向总部的任何部门或任何领导人请示。

    及时止损 

    但任何人都不能准确无误地预测未来的发展变化情况。因此，进入一项新业务后，实际运作的绩效若偏离理想状况，就要适时采取措施解决，避免偏离轨道愈来愈远。 

    孙树杰认为，放弃与清算是采取的措施之一。放弃一般采用两种形式：抛出部分股权或彻底卖掉。清算对多元化公司来说，在某一种业务确实没有希望的情况下，较早地清算比破产更有利。否则会损害企业组织的经济实力，也可能挫伤职员的土气和毁坏公司声誉。 

    当不得不保留有问题的业务时，可采用转变、紧缩和结构重组战略。如果公司亏损业务的产品仍有极大的市场需求，或处于有吸引力的产业，放弃该业务极大地影响长期战略，此时最好采用转变战略，扭转公司的境遇，恢复亏损业务的盈利性。如果公司经理人经过长时间的努力并没有特定业务盈利，资金又不是很充足，应该意识到是否是涉足业务过多，而应该把力量集中在一些核心业务上。 

    紧缩战略通常是放弃规模小且贡献小的业务，放弃与公司核心业务没有协同或很少协同的业务，宗旨是支持核心业务的茁壮成长。 

    孙树杰认为，在多元化战略的实施过程中，要做到及时止损，未雨绸缪是关键。一般情况下当新产品或新技术出现，需要调整公司财务组合，建立潜在新产业的竞争地位；当公司遇到难得的收购机会，需要卖掉几项业务换来资金用于收购等情况时，需要公司进行结构重组。结构重组包括资产重组和债务重组，一般涉及到的是放弃和新的购买，通常要谨慎评估公司业务的市场价值，通过加强管理和内部挖潜公司业务的潜在价值。

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