CEO多元化管理必杀技
笼统地说，收购和合资都属于兼并的范畴。一般情况下，兼并企业的成功率能够达到50%。
对于选择收购方式发展多元化业务的企业来说，如果收购资本力量、雄厚，但对要收购的产业不熟悉，最好选择高价收购已获成功、实力强、市场地位也强的公司；如果收购者经过综合分析之后，有信心将一个公司由弱转强，不妨选择低价收购处于困境中但很有潜能的公司，往往这种选择作为长期投资对象可能更好。
合资是获得新业务的另一种非常有效的途径。当一个组织单独做某业务，其资金或其他资源不足或风险较大时，应该考虑一下寻找合作伙伴的问题。每一个合作伙伴都能带来其他人不具备的且对成功是至关重要的资源要素，两个或两个以上独立组织的资源联合形成一个更具竞争力的新组织。
而不管选择哪一种进入方式，多元化企业进入的往往都是全新的业务，因此，核心团队的人员往往有很多不是从公司内部选拔的，信任问题就成为摆在新业务发展面前的首要问题。
“韩信”管理多元业务
针对CEO管理多元化业务的三种方式战略规划、战略控制和财务控制来说，战略规划或者战略控制就是从方向上把握新业务的发展，而财务控制则是为了掌握新业务的运营情况而设置的。
谢祖墀认为，总部对多元化业务部门的控制程度和控制方式因企业而异，但最低限度要掌握对财务方面的控制。在这方面，总部的领导者对于多元化业务部门的每个月、每个季度、每一年的情况都要透过会计方面的手段搞得清清楚楚。现在很多大企业都有一套自动化的系统来对财务情况进行记录和管理，它可以让总部对多元化业务部门进行很好的监控。
第二，在发展战略上，在市场策略方面总部也要进行控制；多元化的企业可以每年或每季度进行战略性的研讨，总部与分公司共同制定一些中长期的发展计划，并进行严格的预算制度，只有这些项目和计划通过总部的审批，分公司才能开展相关的业务。
第三，对多元化业务部门的领导者进行严格的约束和激励，也是降低多元化业务风险的一种方法。首先要有一个良好的管理架构，最好在分公司建立董事会和指导委员会，总部的相关管理者和分公司的高层管理者都应参加董事会。董事会和指导委员会要至少每季度一次开会检讨企业的发展情况，企业战略的执行程度，以及了解分公司管理团队的表现如何。
谢祖墀认为，对多元化业务的领军人物的激励和监控不光是收入方面的问题，最重要的是，企业还必须有一套很好的价值观让这些领军人物愿意跟随。企业必须要让他们想清楚，为什么他们愿意成为企业的一份子，企业的长远目标是什么。
在孙树杰看来，企业的CEO在管理多元化业务时要牢记四个字：“规划方向，监督过程。”CEO只要能够控制核心人员的任命、财务和战略就可以了，过分的参与过程可能会导致外行人管内行人
-
注意：本网所刊登的文章，均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。