中小家电企业的“七种活法”？
上市才三年的奔腾硬是在美的等强手如林的电饭煲和电磁炉市场中切下了属于自己的市场蛋糕，05年销售额接近5亿元；在外有飞利浦、内有超人等护理小家电巨头的夹缝里，名不见经传的飞科也硬是在不到几年的时间里，就创下了05年2亿元的销售业绩……
关键是找到最合适自己的渠道，活下来，也才有可能活得更精彩和更滋润。
第一种活法：全国家电连锁+品牌形象店
这种活法往往是针对那些规模在5个亿以上但又低于10亿的有一定规模的家电企业，品牌有一定的高端影响力和形象力，产品主要由一二级城市来消费，如苏泊尔、方太、老板、史密斯、艾美特等。
应对之道是跟随家电连锁主流渠道不断扩张，不断地增加营销成本；同时，在各主要和战略性城市建立直营机构或办事处或品牌形象店，如方太的分公司、艾美特的办事处、苏泊尔的形象店等，来应对主流渠道变革和压榨。实力相对较弱的，且定位于城市市场，不管如何变，只要挤进行业前五名，也可以主流渠道上争取一定份额，但一定要在品牌和产品上做足文章，尤其是产品力上做足文章，并提高溢价能力。艾美特、方太等的强势品牌的背后，实际上就是其强大的产品力。
对于这些品牌而言，关键点和战略点不是不应对的问题，而是如何应对的问题，如何快速应对，抢在其它对手之前快速应对的问题。
第二种活法：代理专卖店（加盟店）+全国家电连锁
这种活法往往针对于品牌定位于大众化，追求量的扩张，以规模求效益，追求传统渠道，以传统渠道包括代理专卖店等来分销产品的品牌，产品价格中低为主，如华帝、美的等。
应对之道是：一二级城市市场采取自然跟进，无须战略性重视，保持一定的品牌出场率和品牌含量，不作为主推，而二三级市场则必须强化和巩固好传统渠道和自有专卖店渠道，这是企业生存的生命线，必须巩固和强化。
第三种活法：区域性经销商渠道+区域性家电连锁
这种活法是对于那些主要做传统渠道的区域性品牌，如百得、三角、普田、科宝等。
应对之道是：可以选择性地做一些连锁渠道，如二流连锁品牌；同时，走美的和华帝的二三级市场的广泛分销和密集分销之路，但必须走得更低一些，主要走三四级市场，到农村去革命，以区域性低价和规模制胜。
第四种活法：区域性全渠道
这种活法主要是锁定那些集中资源、做个别市场的区域市场的强势品牌和地头蛇品牌，如林内、能率、年代、赛德隆等；
对于它们而言，应对之道是：不管是低端的、还是高端的，不管是连锁的、还是传统的，统统都做，大小通吃，做深做强，但不能只做个别城市，可做大行政区域，点连线、线成面、面布局。如此，渠道话语权份量重些。
第五种活法：分品牌多渠道
这种往往是那些强势型或具备某些优势的中小型家电品牌。
其应对之道是：以分品牌策略对应不同渠道，如阿里斯顿推出全新的分品牌意先做非主流渠道和市场，皇明太阳能则是推出了全新的分品牌亿佳能来抢占广大的乡镇和农村渠道，而美的则是收购了三角，走非主流渠道和三四级市场，定位于中低档的普田则是推出了全新的分品牌欧特来抢占上海市场，以形成互补和结构化的战斗力。
第六种活法：全国家居或商超连锁
这种活法指那些定位于中高档，但不属于主流品牌的中间型的中小型家电品牌，如德意、爱仕达等。
这种活法的应对之道是：在面对家电连锁渠道转型和变革时，必须跟，分渠道主推， 有选择有层次的跟牢跟近某些主流渠道，采取利基策略，如德意等，有选择地与百安居、苏宁、五星等合作，而不是与国美等合作，从而避开了一流品牌抢占的一流主流渠道；同样，爱仕达
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