中国外销规模企业如何做内销？

　　为了保证上市产品得到全力以赴的投入，成功的做法是企业总部设立专项的内销经理，将国内市场运作上市人员独立出来，前期就形成类似小型事业部的组织形式，保持上市组织的独立性。由这个团队来全面来主导负责内销市场运作，协调生产、采购、财务、研发等各部门之间事务解决，避免部门间的扯皮和拖延，确保总部的资源及时整合拨发到位，及时解决市场一线反馈上来的各项问题和建议。

　　国内市场运作上市是所有营销活动中最为复杂与复合的工作，必然会涉及公司中的各个部门。为了保证纷繁复杂工作的质量，项目管理的方式是十分必要的。这种管理形式避免了通常情况下，一职多能，厚此薄彼的常见问题。

　　原则三：不把国内市场运作当作当年销售的增长点

　　内销市场的运作上市初期销量收益是很低的，而需要付出的时间和精力则又是很大的，短期内是不可能达成投入和产出率的正比，这就难免面临着一个高投入与低产出的矛盾上。这个时候来自企业内部的压力也是最大的。

　　很多企业外销规模达到几个亿、十几亿才开始着手内销市场。这些企业通常不缺乏资金，

　　同样企业内销市场的目的也非常大，很多企业一提内销市场目的就是成为行业第一品牌，目标非常大，例如中国笔业大王贝发、中国毛巾出口大王洁丽雅等都提到要成为行业内第一品牌。

　　2005年，我们在为一个外销规模企业的内销市场运作服务时，企业提出两年内达到实现内销三个亿以上，涉及具体方案只有投入计划但对如何实施内销市场并没有任何阶段性目标和计划。后来，我们在实践中提炼的"样板策划、循序招商、定点爆破、全国整合"四步走，企业才感觉到有具体的方向了。 第一步，集中精力组建两个具有典型的样板市场，对未来全国市场提供借鉴，增强未来的经销商经营信心。第二步，在样板策划的基础上，向外辐射，开始第一轮循序招商，扩大销售范围。第三步，在新一轮经销商中，定点爆破，重点市场重点扶持，开始积累第二轮样板经验。第四步，在定点爆破成功的基础上，国内市场运作已经具备了全国上市的经验。目前，这家企业服务近一年半了，企业内销运作已经取得了非常好的成效。

　　内销市场运作正如一个新生的孩子，它的价值通常体现在进入市场的12个月以后，确实外销企业做内销仅仅是资金的高投入是远远不够的。虽然，上市后，多少都会带来一定的销售，但是如果把它作为年度销售是非常不恰当的。这是一个关键的战略问题。　

　　由于年度目标的刚性，会导致为了实现目标而急功近利，拔苗助长，必然会缩短上市准备时间；减省必要的工作流程；忽略产品的质量和完整性等等，最终导致市场的失败。

　　基于以上原因，国内市场运作上市通常并不作为实现年度目标的一种手段，而是作为下一年度市场增长作的准备工作。这个工作原则是国内市场运作上市的第一原则，如果违背，通常都会直接导致产品上市的失败。

　　原则四：建立一套适合内销市场运作的管理流程

　　外销企业进入内销市场，因为销售管理混乱，引起内哄并扰乱了市场，因此而失败的产品比例很高。有许多国内市场运作上市，是因为没有被管理好而失败的。销售管理，包括目标计划管理、销售人员管理、销售渠道管理、区域市场管理、促销管理、价格与货款管理、契约与物流管理等，它必然是一个管理体系，而且在销售中缺一不可。销售人员懒惰、中间商不合作、应收账款增加、价格不一致、产品涉区流窜等等，可以说都是因销售管理不善而带来的结果，必然导致失败。

　　有一家外销企业刚进入内销市场时，曾经也开始在国内设立了多个办事处，事情后来居然发展到销售系统腐败和中间商串谋骗公司的财物，内部的销售系统变成了企业的最大的隐患，甚至是敌人。企业如何处理销售体系

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