服饰品牌企业产品库存的“标”“本”之治
随着中国服装消费市场越来越细分化，更多的服装企业希望通过品牌化的运作方式实现企业在市场中的最大利益值。然而，在几千家服饰品牌竞争的市场中让企业最为痛苦的即是产品库存问题。一方面，为了满足消费市场对产品更新速率与流行消费的需求，不断进行新品、新款设计与开发，增大对市场的产品投入力度；另一方面，为了保持制造厂商正常的生产能力与开工需求，保证合作与生产的常规流转，过剩的产能只会带来过剩的产量。因此，在全区域营销的中低端休闲型服饰品牌之中表现更为突出，库存问题成为悬挂在企业头顶上的一只“达摩克利斯”之剑。
随着2004年秋季05春夏季订货会的到来，C品牌的张总开始头痛起来：经过4、5年时间的发展，由最初的批发摊位起家，发展到今天品牌化的经营具有超过600家的加盟商店铺、年出货额达7、8千万的中型休闲服饰企业，他从未感到劳累过。但随着近两年终端店铺与营销渠道的扩张，往常不怎么被重视的库存问题却越来越严重，不仅仅在企业的库房里积压下了多年不见阳光的剩余服装，而且在激烈竞争的市场之中以往合作紧密的区域代理商也开始向其抱怨库存的压力越来越甚。在2004年初C品牌在听取了部分经营人士的建议与市场通行做法后进行了一次经营上的调整与尝试，但均不能良好的解决基本库存问题，包括：
1、在大商场设立特卖场或设立特价品专卖卖场；
因为品牌的营销区域及认知度所限，C品牌的营销多集中于二、三线市场。如果在此类城市的中心商场圏设计特卖或特价专场，往往会形成打压当地加盟商的形式。城市的规模小、消费人群相对的固定化很容易形成企业与代理加盟商的经营冲突，形成相互间的资源争取，不仅不能很好的解决问题，反而会激化渠道关系。
2、作为促销赠品发放给经销商；
因为休闲产品的特殊性，因此也便产生了滞销品与常规商品的区别性较小。在相对价格因素作为主导的休闲品销售过程中，虽然滞销库存产品进货成本与销售价格的低廉，提高店铺日常销售现金流的运转，但同样也带来利润率无法提高、影响正价产品的正常销售等问题，形成“正销败滞销，滞销不挣钱”！
3、换商标改成其他品牌出售；
张总也曾考虑过是否利用新创的低价品牌策略为库存产品换标经营，但限于新品牌创建后渠道重新拓展、人力资源再次整合以及新旧品牌间营运规划统筹等等问题，以企业现有的经营能力很难进行协调。并且，已然被消费市场检验过后又成为过季的库存产品，在新品牌的身上是否能够重新焕发价值也很难保证。
4、转换流通渠道，走批发市场销售或低价售予他人；
C品牌也曾尝试与部分批发市场中的关系伙伴进行合作，将剩余产品下发到批发市场中进行低价清理，但这种产品买断之后的去向及销售方式却无法控制。而转售那些专门进行库存收购的人士，往往价格又低得难以接受。这类产品再次进入市场之后，托用C品牌的知名度进行销售也会产生渠道的混乱。
因此，在05年春夏季订货会刚刚开始之时，张总便开始苦恼本季企业库存及加盟商调换滞销产品的问题，又为春夏季即将产生的库存惴惴不安。
C品牌的现象是很多现有广东地区休闲服饰企业的通病，往往很多企业最终的败北要么是因为企业库存积压过多而导致现金流失常，被拖垮“累死”；要么
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