鲁酒“地头蛇”的“强龙”之路
要寻找原因，一般从企业外部和内部两个方面入手。
事实上，行业企业所面临的外部宏观环境都是基本相似的，无非是经济政策环境、不同市场资源占有以及各异竞争对手的较量等等，笔者以为关键在于只有搞清企业内部存在的各种问题，才能找准“地头蛇”老是长不大的原因。
首先是过分依赖成功经验。鲁酒“地头蛇”们既对过去的所谓失利心存余悸，又过分迷恋自己在区域市场成功的经验，根本没有搞清自己成功的核心要素，或者说误读了自己的遗传基因密码，轻率地把曾经带来成功的单一方面的“经验”在其它区域复制，想当然地认为没有不成功的理由，而很少考虑在异域作战时、势、人等各种成功要素的变化与不同。菲利普-科特勒曾经告诫中国营销人，“市场比营销变得更快”，更何况鲁酒的企业普遍对营销缺乏“爱情”？
其次是过分依赖经销商。这是中国白酒行业存在的通病，这也就不难理解为什么每年两届的糖酒会成了“烧钱会”，厂家大做各种形式的广告给经销商看，目的就是显示实力吸引经销商，到今天愈演愈烈，可说无所不用其极。但是结果呢？几家欢乐百家愁，对经销商的过分依赖使大多数白酒企业的营销止步于一批或二批，不仅对终端市场缺乏细致了解，当然对目标消费人群的生活方式更谈不上洞察。这就是白酒企业不能掌控市场的根本原因所在，他们甚至懒得去细分是“渠道经销商”还是“终端经销商”。我们知道，渠道做流通，重心在上面，企业的营销活动大多集中在一、二线城市，依靠渠道经销商操作市场；终端做销售，但一、二线城市的优势终端大多掌握在“强龙”的强势品牌手中，“地头蛇”只能分很少一杯羹。“地头蛇”在异域失去地头优势后，希望依靠渠道经销商的努力大多化为泡影。
第三是过分依赖“一把手”。在中国，真正像柳传志一样善于授权、敢于放权的企业家太少啦！权力的过度集中导致团队对“一把手”的过分依赖，离开“一把手”的指挥棒，下面的人往往不知向左走还是向右走，再加上“一把手”事无巨细一把抓，根本没有精力考虑企业的战略以及营销问题，“一把手”本位倒置，疲于应付层出不穷的大事小情：今天从市场反馈信息说“对手又出了新包装”，“一把手”立即安排也跟新包装；明天销售经理打电话说某某品牌搞了力度很大的促销活动，“一把手”马上调集人马奔述火线等等等等，一年到头团团转，蒙着眼睛在原地兜圈子。在对大量的企业进行调查中，笔者多次听到一个相同的声音，那就是“一把手”对下属的能力缺乏发现，企业没有形成自家人才唱主角的氛围，明哲保身的下属告诫自己“不能比老板能”，有能力得不到施展的选择离开。无奈之下，“一把手”只好把目光朝外，但很快又在外聘职业经理人问题上伤透了脑筋。
第四是过分依赖职业经理人。企业发展遭遇瓶颈，借助外来力量寻求突破按理说无可厚非，也是企业的明智选择。但是问题就出在这里，企业往往容易走极端，一开始总是对外聘职业经理人寄予过高厚望，希望空降能带来“速成”。于是企业集中优势资源，制订了让人心花怒放的崇高目标，放手让职业经理人“大干一场”。结果还没有等
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