企业业务外包、采购创新与供应链管理分析
“创新值多少钱”是一个非常棘手的问题。在交易型和服务型关系中，经常会遇到这类问题。在供应商那里，创新经常被高估。要真正做到“物有所值”，采购部门必须学会寻找参照标准和先例。这是一个需要经验解决的问题。
合作技术创新和知识产权的保护密不可分，而且对于企业关系重大。在交易型和伙伴型关系中，知识产权都会预先达成协议，企业的警惕性也比较高，只要熟悉相关法律，问题不大。矛盾和纠纷经常出现在服务型关系中，有些供应商经常把为某个客户开发的产品推荐给其他的客户。为避免这种情况，跨国公司的做法是与供应商预先达成协议，企业享有对供应商开发成果的优先使用权，只有在使用该成果的产品上市后，供应商才可以把该成果推荐给其他企业。这种做法已经成为惯例。
十、 供应链中制造商与供应商
跨国公司对供应商的管理方法不是单一的，而是多种手法综合运用的“组合拳”，针对供应商本身的特点和企业的具体需求，采用有针对性的方法。
从某种意义上说，企业与供应商之间存在利益对立。
优秀的供应商管理意味着在平衡供应商要求的同时，尽可能多地满足企业的需求；跨国公司就非常善于发掘供应商的主动性。
十一、运用竞争驾驭供应商
跨国公司总是避免来源单一的采购，他们认为：供应商所处的市场也处于竞争状态，利用供应商之间的竞争可以从中得到很多好处。
很多跨国公司的供应商发展计划都强调“替补（Back－Up）”供应商的发展，一般都同时与几家类似的供应商发展业务往来，即使在使用一家供应商的时候，也会从另一家供应商小批量订货用于生产线试验。因而，一旦正在使用的供应商发生问题，就可以马上找到另外一家，买主的风险大大降低。
在选择供应商的谈判中，跨国公司的负责外包和采购的经理以下简称采购经理）经常上午参加一个谈判，下午参加另外一个相同项目的谈判，只不过谈判对手变成了上午那个供应商的竞争对手。如此，不仅可以使买主最大限度地了解市场行情，而且可以调整谈判立场和改变谈判技巧。
那些精明的采购经理经常在谈判中“无意间”把另外一家潜在供应商的优惠条款“透露”给另外一家，期待获得更加优惠的条件，这个技巧经常屡试不爽。 在大型工程的外包过程中，“招标”是常用的方法。运用竞争来驾驭供应商的方法类似于“招标”，只不过从内容到形式都更加灵活。
无论采购品处于买方市场还是卖方市场，鼓励供应商之间竞争的方法都是适用的。
十二、与战略性原材料的供应商结盟
所谓战略性原材料具有以下几个特征：数量少，成本比例高；不确定因素较多，风险较高；对产品的价值、质量影响较大。
对于此类产品，跨国公司通常利用与供应商之间的联盟关系，锁定合同条款，保证长期稳定的供应。也即，买主向供应商承诺，在一定的时间范围内不与供应商的竞争对手发展业务，某类采购品完全从供应商处获得；供应商向买主承诺，优先满足买主的各类要求，采购成本将低于市场平均价格，并提供有关新产品研究开发信息。这类供应商拥有如下特点：（1）在同行业中技术优势明显。（2）买主的购买量占其生产能力的比例相对较高。（3）双方经过长期合作建立起深厚的信任关系。
可以看到，联盟关系是严格限制在一定范围内的，联盟双方的目的性也非常明确。在买主（企业）看来，这种联盟关系甚至能够限制竞争对手的行业优势。 在国内企业运用与供应商之间的战略联盟关系的时候，我们建议考虑时间的界限，这也是跨国公司在处理这类关系中特别注意的。谁也不能精确地预知未来，要为改变留有余地。
十三、标准化和程序化管理
为避免买卖双方对于需求的误解，避免企业 内部采购管理出现不必要的麻烦，跨国公司对外包和采购需求进行严格的标准化和程
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