奔腾电器 浙江中小企业成长样板
借助企业长时间ODM沉淀下来的研发能力、强大的制造能力以及完整的采购平台，奔腾的产品在品质和价格上也具有相当强的竞争力。在产品选择上，奔腾选择了在中国尚无主流品牌的电磁炉作为突破口，全力发展，力争在短时间内成为国内第一个200万台产量的电磁炉生产基地。
凭借多年的销售经验，奔腾公司迅速在14个城市设立了自己的分公司，铺设了销售网络。2003年，当初制定的销售目标在两年内就完成了，“奔腾”品牌成为上海小家电销售第二名。
从家族制到现代管理制度
奔腾在温州的企业中应算作一个另类，80%的员工不是温州当地、甚至不是浙江当地人，而是来自全国17个省、市。这些来自五湖四海的员工，在刘建国的眼里，是企业之所以能发展到今天的基石，更是企业的资源和财富。
最初的长江也是一个典型的温州模式的企业，温州模式最大的特点和核心就是家族制。
刘建国认为，家族制在创业初期是有利的，用血缘筹集资金，用亲缘进行管理，最大的优势是监督成本低。但企业发展到一定程度时，原来的优势则成为阻碍企业发展的劣势。刘建国经常举这样一个例子，一家温州企业聘用了一位职业经理人做总经理，但他却连200块钱的批准权限都没有，因为企业管财务的依旧是老板的儿媳妇。
因此，刘建国认为，家族企业最大的弊端就是阻碍了职业经理人的进入，进入后也无法发挥作用，有位无权、有权无利。因此，要想使企业发展现代管理制度，就必须彻底改变家族制，革除错综复杂的裙带关系。
2000年初，经过痛苦的分离过程，在出钱为他们建立了各自新的事业后，刘建国将自己全部的亲戚朋友请出了公司。
从温州到上海
三年前，刘建国就考虑到，由于资源、地理位置、信息等缺陷，温州的“水”太浅了，对企业的发展是个约束，因此他与员工们形成了一个共识——企业外迁。
当时可供选择的地方有三个：一个是安徽芜湖的国家级技术开发区，长江原来在那里就有一个工厂，那里的税收政策优惠、劳动力便宜；另一个是广东顺德，这个地方是小家电的基地，配套设施更好，更靠近美的、格力；第三个地方是上海。
前两个地方因为各种条件，更利于企业将OEM做得更大；而上海的信息和人才，则利于刘建国成就自己的品牌梦想。“外迁是为企业寻找更大的发展空间，而不能仅看哪里的地更便宜。”
对于在上海买地，刘建国也提出了自己的四个战略目标:地理位置、周边配套、优惠政策，最重要的是发展趋势。转了27个开发区，行程1000多公里，历时一两个月，刘建国最终买下了上海松江开发区，靠近沪杭高速公路的一块地。“我买地还有两个讲究:一是视野开阔，二是必须朝阳。这与风水无关，只有视野开阔，心胸才能开阔；只有朝阳，我们每天才能沐浴在阳光下，心情开朗地工作。”
刘建国与他的同事们在内部总结了一个品牌要想取得发展需要的四个环境:宏观环境、行业环境、竞争环境、内部环境。中国的宏观经济发展就不用说了，企业内部的各种关系也已理顺。迁到上海后，竞争环境得到了很大改善，而对小家电行业的发展，刘建国更充满了信心。根据对市场的追踪调查，刘建国发现在中国，小家电的市场需求空间很大，在国外每一个家庭对小家电的拥有率达到9～10件，发达国家达到20多件;但中国家庭的平均拥有量是2.1件，中国市场的发展空间很大。
“虽然现在越来越多的竞争对手加入了这个行业，但我并不认为竞争是坏事，反而是对小家电行业的推动。因为参与的人越多，就跑得越热闹。”
长江曾经连续做了六年的浙南地区行业销售老大，现在还是，只是这一块在企业中所占的份额越来越小了，但做代理商可以增加现金的流量，维护区域内的
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