奔腾电器 浙江中小企业成长样板
刘建国认为，一个企业在前期没有制造、研发设计与品牌运作能力，选择为大企业做OEM，可以将市场风险、制造风险、成本风险等转移给他们，但如果单纯做OEM，则有一个最致命的先天不足——没有研发能力。OEM是不用研发的，上游委托方工厂把产品开发好了，下游加工企业按它提供的图纸“照葫芦画瓢”就可以了。但这对怀揣“野心”的长江是不够的。
从OEM业务一开始，长江就组建了自己20多人的研发队伍，由委托方提出功能、成本、外观等设计要求，长江按此要求开发出产品，交给委托方审核，但收取的加工费用却与其他OEM商相同。
刘建国说:“我们做的不是OEM，而是ODM(Original Design Manufacturer,原始设计制造商）。”
在费用相同的情况下，长江为委托方提供了高附加值的服务，表面看来长江做的买卖是不合算的，但从企业发展的角度来看，长江有着深谋远虑:一方面锻炼了长江自己的设计队伍，另一方面掌握了更多的主动权，“如果是委托方自己设计的话，他是不可能提供图纸给你为第三方做加工的，更不要说利用他的设计做你自己的品牌。但我们有了自己的设计力量，今天可以给你做，明天可以给他做，后天还可以给自己做，我们掌握着自己的主动权。”刘建国说，“没有那时培养的研发队伍，奔腾今天是不可能发展起来。”
1999年，依靠低成本的制造能力、高质量的产品以及良好的服务，长江成为美的集团在华东地区惟一的OEM生产基地，2000年，长江进一步扩大了自己的生产规模，在安徽芜湖又开设了一家工厂。
从OEM制造商到品牌运营商
刘建国形容自己做品牌并不是某一天拍脑袋要做的，从一开始刘建国就充分认识到做OEM没有自主性，可变性太大。委托方今年、明年把订单交给你做，不一定后年还给你做；当你慢慢长大后，原来的合作伙伴就会把你当成竞争对手，把原来的扶持帮助变成打击和约束;如果他自己的销售不行了，加工厂怎么办，加工厂是不能主宰委托方的销售的。
今年好、明年好，不保证后年还好。怎么才能保证企业3年以后的发展，怎么能做一个永续发展的百年企业？刘建国认为，一定要有自己的品牌。
在OEM越做越成熟的情况下，2001年，长江进入了自我品牌阶段，将自己的品牌取名为“奔腾”，并成立了上海奔腾企业集团，生产销售“奔腾”牌电磁炉、电水壶、浴霸、豆浆机等小家电。刘建国说，“虽然我们现在的品牌离真正意义上的名牌还有一定距离，但因为我们有一整套的规划系统，使我知道什么时候它能成为一个名牌。”
做一个真正的品牌运营商，对刘建国和他的企业核心能力的要求与前几个发展阶段完全不同。
刘建国认为，做一个单纯的贸易型企业，对终端和网络渠道拥有强有力的控制就足够了，这也是企业的核心竞争优势。那时，如何建设和维护一个优秀的经销商团队是企业的头等大事，长江一年组织经销商旅游一次，在途中对经销商当年的业绩进行奖励，并征求来年的激励措施。
在成为零件供应商和OEM制造商后，对成本及品质的控制成为企业的核心竞争力，企业的一切管理都围绕着这两点，可以说是一个内部管理的过程。企业在签定了委托方的制造合同后，进行的是一个基本无风险的运营，这时的企业从某种意义上说，仅仅是一个生产车间。
在成为一个真正的品牌运营商后，不仅需要低成本、高质量的制造能力，还需要产品设计研发能力，而面对着一个充满风险的竞争市场，更需要市场营销能力，企业的管理也从内部扩展到外部。
这对企业是真正的挑战，但也是企业健康发展的道路。
刘建国在家电销售领域浸淫多年，深知渠道的重要性。在“奔腾”品牌推出初始，就提出“可以
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