“别指望靠并购取得成功”──访罗技公司全球 CEO 圭里诺•卢卡

问: 罗技是一家跨国公司，在 100 多个国家有自己的经销渠道，在管理这么庞大的跨国渠道的时候，最大的挑战是什么？如何管理这么多不同文化背景的员工？

答: 跨国管理是我们的遗传基因，一开始我们就是一家跨国公司，我们的管理团队中有意大利人、法国人、美国人以及中国人。我们有不同的看法，但我们有共同的目标。管理上，我们尊重多样性。我们有瑞士、美国和中国的工程技术和设计人员，他们之间有很多不同的特点，比如说瑞士的研发员工喜欢计划，而中国人喜欢行动，计划之前就开始行动。对不同的文化背景，公司有两种选择，即强调不同点或者强调这种差异中各自优势的合力，而罗技正是强调合力（参见本期《罗技: 与中国员工共同成长》）。

问: 1998 年，你担任罗技首席执行官之后，面临的问题就是保持罗技的增长。当然，你干得相当不错，罗技是 2002 年我们的姐妹刊物 BUSINESS 2.0 评选为增长最快的科技公司。其实，许多中国企业也面临类似的问题。最初的产品已经是市场的第一位，这时候应该如何拓展自己的产品线？这方面罗技有什么经验？

答: 我认为产品不会很快老化，市场也不会很快老化。比如鼠标市场已经有 20 年历史了，但现在依然在增长。只要我们继续创新，并且重新设计、改进我们的产品，就能保持增长。在今后三到五个月当中，我们会推出一款全新的鼠标，这个鼠标同我们现有的鼠标完全不同。我们通过这种改进来促进鼠标销售。因此，市场不会马上消失。有些公司犯的错误就是今天做这个，明天就转型，转到其他领域。事实上，如果能够坚持不断地创新，不断地设计、改进我们的产品，原有产品依然会有巨大的增长。

另一方面，我们也确实在不断扩大产品系列、产品组合。我们成功的一个领域当然是我们赖以起家的鼠标市场，现在已经扩展到了十二、三个不同的产品线，有些产品在市场上很成功。如在过去的三个月，我们最成功的产品并不是鼠标，而是网络摄像头。我认为公司转型之前要探索你自己的市场的潜力，在此基础上才有可能把公司做好。

问: 你所说“自己的市场”是指什么？你如何界定罗技自己的市场？

答: 我们的市场就是指个人计算机的外设，就是消费者获取信息的接口，而不是平台，如 PC、手机、游戏的控制台等，也不包括打印机或扫描仪。

问: 你们在寻找增长点的过程之中，有些是通过收购实现的。现在中国很多公司也希望通过收购实现增长，罗技有什么体会？

答: 在我们 12 亿美元的收入中，购并的公司产生的收入只占 25%。我认为如果想靠购并来取得成功的话，是不可行的。保持增长必须从公司内部挖掘潜力。为了增加产品线，可以收购公司，但（与自己相比）也只能是小公司，因为如果收购大公司，整合非常困难，整合大公司从流程到价值观等都非常复杂，很可能对你原来的公司文化形成冲击。

问: 是不是说可以通过收购获得一些知识产权来拓展产品线，但产品主要还是在自己的工厂生产？

答: 并不是这么简单。购并，首先是寻找有高素质人才的公司，并且要把这些高素质的人员融合到现有的公司当中，这样才能成功。我们的购并取得成功，主要是因为我们找对了人，并让他们融入到罗技公司，使他们能够接受罗技公司的价值观、对产品的看法和激情。在收购的半年到一年时间里，收购公司的员工很快便融入到罗技公司。

问: 作为最高管理层一员，你认为在未来的两、三年里罗技在中国会遇到什么挑战？

答: 在中国，我们现在面临的问题就是要创出我们的品牌，就如同我们在美国和欧洲打出的品牌一样。我们只是在近期在中国开始投资建设品牌，过去我们只是卖产品。现在，我们决定把自己的产品定位于高端市场，并且在以后的几年里都要做这项工作，使消费者能够真正了解我们的品牌，购买这个品牌。

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