并购好吃难消化的“法国电信CEO”——米歇尔·邦
1997年10月17日，米歇尔·邦（Michel Bon）乘着“法国电信公司”股份制改造的浩荡东风，不费吹灰之力地坐上了“法国电信公司”CEO的显赫宝座。为了探索国有企业股份制改造的全新路径，米歇尔·邦大胆冒险地甩出了“以并购强身，以并购减负”的经营管理撒手锏，只经过不到3个年头的东拼西杀，就化腐朽为神奇地使得“法国电信公司”的股票价格，在2000年3月达到了创记录的每股219欧元，全线飘红，牛气冲天。
2002年9月12日，米歇尔·邦躲着“法国电信公司”上半年亏损122亿欧元、负债总额高达697亿欧元的凛冽寒风，一步三回头地辞去了“法国电信公司”CEO的职务。虽说大规模的全球并购使得“法国电信公司”迅速增肥，但是，贪多嚼不烂的后遗症却折腾得“法国电信公司”上吐下泻，最后把消化能力奇强的肠胃都给撑坏了，其股票价格在2002年9月12日猛跌为创记录的每股10·6欧元，全线泛绿，熊气弥漫。
从1997年的风风光光上台到2002年的悲悲戚戚下台，米歇尔·邦在CEO的宝座上满打满算只坐了不到5年光景，就活生生地把“法国电信公司”折腾得从“改革功臣”的峰巅跌落到“改革败将”的低谷，其中的角色转换内幕令局外人难于揣摩出个所以然来。不过，仅从“法国电信公司”盛极而衰的表面现象来审视判断，业内明眼人士均会不约而同地得出这样一个前车之鉴的清醒结论——企业想强身健体壮大实力，离不开适时而动的并购；但盲目的过度并购，却是有百害而无一益的。说一千道一万，并购其实是一把“既有可能伤人，又有可能伤己”的双刃剑。倘若舞弄得恰倒好处，就能事半功倍地从并购中获得最大好处，进而水到渠成地提升企业自身的市场竞争力；一旦舞弄得超过极限，则会事倍功半地削弱企业自身本已萎缩的市场竞争力。能否玩弄好并购这把“双刃剑”，关键之关键就在于企业CEO抱着何种心态：是“一口吃出个大胖子”地贪大求全，还是“饭要一口一口地吃”地循序渐进。
一口吃出个大胖子 米歇尔·邦四处伸手痴迷“兼并战”
1997年10月17日，面对曾经垄断全国电信业务但如今却亏损连连的国有企业——法国电信公司，法国政府终于痛下“快刀斩乱麻”的决心，对“法国电信公司”进行大刀阔斧的股份制改造。米歇尔·邦以自己独有的闯劲、冒险劲和事事勇争先的过人魄力，被钦定为“法国电信公司”股份制改造的“主刀手”，风风光光地登上了“法国电信公司”CEO的显赫职位，挑起了国企改制的历史重担。
面对政府的嘱托、投资者的期盼和员工的信任，米歇尔·邦自知肩负的历史使命多么重大——“不仅仅要通过股份制改造，使‘法国电信公司’起死回生、重焕活力；更要为国有企业股份制改造趟出一条新路子，在重振雄风的基础上切实壮大国有企业，进而大幅度增加国有企业在国民经济中所占的份额。”基于这一光荣而艰巨的历史使命，米歇尔·邦在上任之初就为“法国电信公司”确立了尽快强身壮体的激进战略——采取一切可以采取的手段，使“法国电信公司”走出国门挺进世界，早日成为威震环球的电信和网络大集团公司。要实现这一战略目标，就必须通过大范围地并购国内外的移动通讯公司、网络公司及为大型企业集团提供服务的公司，以壮大自身“数量”上的实力，进而在提升被并购企业集团市场竞争力的“质量”基础上，将其中极具市场竞争力的一部分企业集团转手高价出售，然后用所获得的额外利润来减少并购所必然带来的巨额债务，最终步入并购——出售——并购的良性发展循环轨道。
要实现“以并购强身，以并购减负”的宏大战略目标，就必须以雄厚的资金为坚强后盾，这样才能避免因资金短缺而孽生出“巧妇难为无米之炊”的无奈和尴尬。为了最大限度地获得源源不断的并购资金，米歇尔·邦三番五次游说法国政府，建议主管部门尽可能多地转让“法国电信公司”的股份。就这样，在米歇尔·邦“三寸不烂之舌”的巧妙公关下，法国政府
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