“蜜蜂疗法”解禁印度国家资本
至少有两点是很肯定的：一是公众真正受益，移动通讯不再是富人和富裕地区的特权，价格更市场化，贫穷地区的人们同样可以用先进的通讯技术改变生活，而国家不用为此付出太高的成本；其次是对于国有电信公司来说，用最直接的方式将他们逼进了不得不改之地，电信公司也是获利者。
如今，印度政府已经发放了71张运营牌照———这是全球任何一个其他的国家所没有的，而开放之下印度电信业竞争的激烈程度，也是全球其他地方所没有的，印度移动电话服务车已经无孔不入，不论是在繁华都市还是偏远的沙漠地带。
这不仅是该市场增长方面的一场革命，而且还是力量朝印度消费者的一次急剧转移。如今，移动电话供一般老百姓使用，而固定电话则由富人使用，与过去正相反。
这场改革是我政治生涯中最为成功的一件事，因此“激进的蜜蜂疗法”是最有效率的改革方式。
国家资本：铁腕减持
《21世纪》：国企减持向来都是对国家资本的直接冲击，也是对各个利益阶层的冲击，你如何推动国企减持的改革行动？
阿伦·绍里耶：2000年7月就任国企减持部部长以来，在3年不到的时间内，我卖掉了22家印度国有公司，而每一项交易都要经过“国企股份出售委员会”的批准，如果是涉及数额较大，还要经过国会的同意。“国企股份出售委员会”在1996年成立，是负责国企改革的最高部门，直接由总理负责，委员会的成员主要来自9个不同的政府部委。
印度每年私营化的比例大概都在6％－7％。在电信私有化政策的新框架中，外资在国有电信公司中的股份限制也从原来的49％增加到74％，这被称为“印度最具雄心的私有化举措”———要知道，我身兼国企减持部部长、通信和信息技术部部长二职。
《21世纪》：你所采取的激进的“蜜蜂疗法”似乎不是永远畅通无阻，你在其它领域的改革中也吃了闭门羹吗？
阿伦·绍里耶：是这样的，尽管我们在石油石化和电信领域的改革取得了比较令人满意的成绩，但在同样垄断的航空和银行领域，私有化改革却受到了挫败。2000年，我们就宣布出售印航25％股份，却至今还是无人问津———主要原因是外国以及私营投资者对印度政府政策稳定性和持续性的怀疑，因为在印度航空的国有股出售之中，来自印度各个工会、媒体和舆论的抵制力量非常大。
公众还以为印航是个零负债率的优良资产，但事实是银行负债高达325亿卢布，而过去的5年，银行的所有贷款都不是用于业务扩张而是用于运营开支，现在每年用于支付运营成本的利息就高达10亿卢布！
我们提交了60多页的交易建议书，并且经历了漫长的等待和繁琐的决议之后，原定买家瑞士航空和新加坡航空公司由于内部变革而放弃了交易，而国企减持部看好的国内买家塔塔集团最后也未获得批准，这使得国有航空公司的改革成了棘手的问题。它是现任新政府辛格总理内阁的艰难使命了。
《21世纪》：你也是一名内阁官员，又是激进的改革者，你凭什么能够摆平那些突然袭来的利益对抗？
阿伦·绍里耶：改革的最大阻力是破碎的立法和纷繁的利益之争。和中国的国有企业的情况很相像的一点是，印度的国有企业也都是隶属于各个不同的部委，每一次减持和每一次改革，都是对各个部委权益的调整，争执和压力也源于此。印度是个民主国家，每个人都有投票权，同时也就意味着每个人都有否决权，每个人都可以在任何时候毁掉任何事情。这就需要政府在改革时能够保持高度统一和高效执行。
既得利益者总是拒绝竞争，即便你在利益上显得清白和简单，但繁琐的决议和执行流程也是令人讨厌的。国有企业持续的时间再长，价值就会降低。因此，我们必须将胆子放得再大一些，步子迈得再快一些！印度政府确定了“实施战略举措的改变和IPO并举”的国企改革思路。国企减持部一方面尽量扩大国有资产出售的力度和范围，并
-
注意：本网所刊登的文章，均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。