企业信息化项目实施中的典型问题及处理
翻开IT行业的报刊杂志，随处可见ERP（企业资源计划管理）、CRM（客户关系统管理）、SCM（供应链管理）、敏捷制造、EAM、PLM等等系统及软件的介绍，但为什么这些系统没有在多数发电企业得到推广应用呢？一方面是这些资源可能不适合发电行业的应用，更重要的可能是因为在实施过程中碰到了以下这些问题：
1) 信息流处理原则界定不明确。
管理信息系统主要就是完成信息的收集、统计、传递与发布工作；而对于管理流程而言，其实质也是一个管理信息流的生成、采集、加工、处理、传递与发布，并利用掌握的信息流进行决策的过程。管理信息系统可以完成除决策以外的所有过程。有人会说，现在不是有很多决策分析系统吗？这些决策分析系统，也只是向管理者提供相关的决策支持信息，最终的决策还是由管理者进行。
某发电企业的生产材料计划管理流程是由生产班组技术员提出，由车间的技术员初审，再由车间主任复审，后提交计划员，计划员提交给生技专职审核，再给计划主任审批，最后再由总工审批，审批后给采购部门采购。这样的过程中，各级人员对材料计划这样的信息流的处理原则，所负的责任等内容没有界定清晰，因此过程可能很复杂，但效果很难收到。人人负责，就是没人负责。
从上面的分析可以看出，管理信息流在其流程中，各级人员对原始的信息流是清晰的，但对如何处理该信息流（何时、何地、何方式），以及处理该信息流时依据的信息流（即标准）、后期生成的信息流（即结果）往往没有统一的原则与标准。这在具体应用系统实施，将会导致应用系统的无法实施。反映在表面上，就是应用系统与企业管理的实际不符合。因此应用系统能否实施成功，管理信息流的原型是否清晰，信息流的处理原则界定是否明确就成了关键。
2) 基础信息的初始化工作未得到重视。
一个大型的应用系统，涉及的相关数据浩如烟海，而且相互关联，一处数据没有到位，很多其他的功能将没法使用。但在很多项目的实施中，这项基础工作往往被企业所忽视，至少没有得到足够的重视，从而导致了项目实施的失败。
如企业在实施生产管理系统时，首先要完善人事基础信息，以保证权限系统的运用；再做好设备编码的基础工作，以使用其他运行管理、缺陷管理、检修管理、大小修管理、计划管理等系统等；这些基础工作做得好，相关系统及功能很快就得到了试用。而另一部分，因缺少滚动检修计划的数据，使检修项目无法制定，从而导致月度检修计划功能无法试用。我们不讨论这种设计是否合理，但确实存在很多因为缺少基础信息而无法使用的功能。
因此，在一个大型系统的实施初期，要充分认识到基础信息初始化的重要性与复杂性，通过集中组织人力物力，全面做好相关的初始化工作。如果初始化工作不能一次性完成，会因为时间的延长而磨灭了工作人员的动力与耐心，导致基础数据的不完整，结果影响到相关功能的使用。大凡实施过大型应用系统的同行，应该都有这样的体会。
3) 长期养成的工作习惯难以改变。
人的习惯是很难改变的。我们习惯于看纸张的东西，因此尽管有电子邮件系统，却非要打印出来送过去；或者发过来一篇电子文档，却非要打印出来看，因此在每台电脑的旁边都会设个打印机。我们习惯于用一个软件，就很难运用其他新的软件或版本来代替。我们曾遇到一些用户，提出新上的系统必须提供提醒功能，以便及时处理相关业务。我们说有提醒功能，用户看了后说，这不行，光在新系统中提醒，而未在旧系统中提醒。我问为什么要在旧系统中提醒，这两个系统不是一样吗？用户说，习惯于看旧系统，而不习惯看新系统，提醒了也没法知道。这在很多企业实施信息化时，都会碰到这种情况。
用户在工作中多年养成的习惯要在一时之间改变，需要采取一些方式方法。由于我们有这样那样的习惯，阅文档的习惯、写文档的习惯、
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